《IBM：蓝色基因 百年智慧》

从来就没救世主

作者: 张烈生

IBM 创始人老沃森说：“企业是可以自我牺牲的，而成功则是通过不断的‘壮士断腕’实现的。”刚刚卸任的总裁彭明盛则表示，IBM的教训是永远不要拘泥于产品，而是要坚持企业价值。100年里，IBM连续8次CEO更替实现平稳过渡，并首次传位女掌门。IBM见证了IT行业在100年间的从无到有和几度转变。     

本书作者供职IBM22年，从一名普通的销售到一名大中华区副总裁,亲历了IBM中国的诞生，也经历了20世纪90年代郭士纳对IBM的转型手术和将PC卖给联想的痛苦挣扎,同时,他也是IBM向服务转型的落实者，曾带领他的IBM团队，一起推动了中国银行业数据大集中工程和IT服务行业转型。他深谙企业蓝色文化，通过对IBM100年的历史回顾，首度剖析了IBM在文化、策略、执行三方面的十大核心能力，用IBM领跑世界100年的成功解密企业如何才能做强！做大！做久！ 任何一个想要基业长青的企业，都能从IBM的管理之道中，找到一些值得借鉴的百年智慧。

前言

当我的朋友知道我要写一部关于IBM的书时，他们大部分都投以惊奇的目光。然后他们会带着善意，不约而同地问这些问题：“IBM很多人写过了，你还想写什么？”“你都离开了，为什么还要写IBM？”“你凭什么资历写IBM？”重复程度几乎百分之百。最有趣的问题是：“你的书跟那本×××一样吗？”那位朋友所提到的是一本颇为流行的以IT行业为背景的职场小说。我跟朋友说，我不会写小说。如果人家期望这是一本以IBM为背景多姿多彩的IT小说的话，他们读完这一段就可以把书放下了。

的确，这不是一本情节起伏跌宕的小说，也没有太多文学价值。我很难把这本书归类，只知道它不是一本纯正的历史书，因为它没有足够严谨而准确的历史考证，却更像一本我和我的在IBM工作的朋友们的集体记忆。它也不是一本纯正的管理书，因为它没有管理大师的理论，却像一本我从IBM看到的大师级管理的总结。它更不是一本自传，因为这没什么价值，但读者特别是那些关注IBM的企业家和IT同业，可以通过我的经历，去了解它在中国30多年发展的起伏。

不管它属于什么类型，这是一部我对IBM百年和IBM在中国30余年历史的回顾，还有对IBM能够成为百年老店核心能力的分享。它是一部我在IBM的8 000个日子里看到的关于IBM的传奇故事。

本书分成三大部分。第一部分是关于IBM整个100年历史的回顾。这方面的题材，已经有很多重量级的作者包括IBM的几任CEO都书写过，不同的是很少有一本书从头到尾把IBM的100年共冶一炉。我希望通过这一部分，为读者呈现一个起码从时间上完整的IBM；也通过我对IBM的理解，分享这100年中 IBM如何在带领行业发展的同时，完善自己的核心能力。改革开放30多年，造就了一批极为成功的中国企业。当这些正步入壮年的企业开始思考如何做到企业长青的时候，也许IBM100年的经验可以提供一些参考。

本书的第二部分，我得益于互联网上大量IBM中国的历史事件信息，和30多位IBM人的分享，再加上我个人22年亲历的经验去亲述IBM中国的经历。通过这些故事，我为IBM全球百年发展提供一个近距离的落地实例，特别是最近十多年的IBM转型过程。
和任何尝试拓展海外的中国企业一样，IBM在中国发展的道路并不平坦。历史、文化和社会制度的差异，及其他因素也曾经差点埋葬了IBM中国。但最终IBM 的基因和管理能力克服了企业自大的心理和文化的差异，适当的策略和执行赢得了市场的认同。IBM中国的故事为我们塑造一个外国企业在中国落地生根的良好范例。正当众多的中国企业在取得国内的成功后迈向全球化的路途上，也许IBM中国的经历，可以为他们在扬帆出海的旅程上带来一些借鉴。

当然，每一家企业走的路不会一样，在一个成熟国家和一个新兴市场发展也需要截然不同的策略。但无论如何，认识国与国的差异而且接受它们是必然的共通之处；而坚持哪些基本信念和在什么策略上变通则是考验中国企业家智慧的根本。

本书的第三部分，是对IBM100年累积下来的核心能力作一个总结。这里没有管理学的模型和根据，我的观察分析都是在IBM这所“管理大学”8 000天里学到的和经历的，中间没有一点“原创”的东西。近十多年，IBM的执行能力严谨如一台超级机器，几乎是滴水不漏。但放眼过去更长的时间，IBM 在不同阶段所作的策略决定，也大多能引领行业。而纵观100年，让IBM的策略和执行能力能够代代相传的则是来自于老沃森赋予IBM的基因能力。我试图从基因、策略和执行能力三方面总结IBM如何能够在百年中驾驭环境和技术的改变，在成长时乘胜追击，在危难中重整旗鼓，并在新的世纪重新焕发青春的活力。

当前几乎全球所有的企业都在热烈讨论“可持续的发展”，谈论的大多是对世界外部环境的影响和能源消耗等问题。但其实“可持续的发展”对企业来说，根本的问题是它们自身是否具备活到100岁的能力，而不是它们每年的碳排放量或者是做了多少公益的事情。我想企业如果对自身如何能“延年益寿”的核心能力不了解也没有花上大力气的话，那一切关于“可持续发展”的想法和做法也只是隔靴搔痒而已。

一直以来，很多中国IT行业的朋友和合作伙伴对IBM十分有兴趣，特别是它的管理之道。虽然有很多著作和教科书案例已对IBM有深入分析，但很少有从一个员工（除了IBM的CEO老、小沃森和郭士纳）视角去看IBM的能力和在中国的发展。2010年夏天，一位媒体的朋友鼓励我把我所认识的IBM写下来，我曾考虑过要写什么和怎样写，在掂量了可能性后，我放弃了。

我真正的力量来自于几位早期IBM中国和经历过20世纪80年代辉煌和90年代变革的IBM人。他们有些还在IBM，有些已经退休或在领导其他企业，无论他们在做什么，他们都不约而同地感谢IBM对他们的培养。无论他们是什么原因离开的，他们都会在别人批评IBM的时候挺身而出。无论他们曾经埋怨IBM如何官僚，如何不灵活，他们同时也在新的公司中借鉴IBM的方法。在和他们的交流中，我开始觉得这件事情变得有意义，因为它已变成一个有意思的集体记忆。我想，70年后，当IBM中国也成为百年老店时，人们应该有兴趣知道100年前IBM中国从无到有的成长过程。而那些曾经帮助过IBM中国的人，也不应该被遗忘。

另一个巧合发生在去年年底，我刚好离开一份工作。于是，我决定把这部书的撰写作为我今年的全职工作。

对于一个花了半辈子在外企工作写英文电邮的人来说，我从来没有想到写一本中文书是如此的困难，时有提笔忘字，慨叹写作比管理业务挑战更大。我非常幸运地得到一些好朋友的帮助。王小燕小姐是我在IBM全球服务部时负责媒体的同事，她把我的片段故事和观点整理得更合理，又对我拙劣的文字加以润饰，使读者不至于边看边骂。而且由于她曾在IBM中国工作，对很多IBM的历史和我的观点都有所了解，大大减轻了沟通的负担。还有金银岛科技的刘保华先生和中国计算机报社的陈翔和许继楠女士，他们作为我的好朋友，也在百忙之中提出宝贵意见。

在这里我要感谢的是历代的IBM人不吝的分享，让我有机会书写IBM这一位“管理大师”的故事，特别是顾森坡先生、奥田先生、方展骥先生、余伟强先生、史济良先生、柯维柏先生、朱道凯女士、蔡豪仁先生、冯兴源先生、施智仁先生、任培善先生、卢矿先生、杨晓明先生、戴洁贞女士、吴岸先生、宋家瑜先生、徐辉先生和郭希文女士等（以服务IBM中国先后为序）。他们虽然已退休或已离开，但都愿意把他们在IBM中国的经历奉献出来。还有更多仍在IBM中国工作的朋友，也是慷慨地交流，只是为了避免引起不必要的问题，在这里我把他们的名字稍作保留，希望他们不会介意。我还要特别感谢中国工商银行的信息科技部前总经理单怀光先生，对书中关于工商银行故事的指正。总之，这本书关于IBM中国的部分是属于所有曾经付出努力和智慧的人，希望我不至于词不达意。

最后，我谨以这本书献给IBM，祝贺它成功跨越100年的里程。

从来就没救世主

引子
2004 年12月8日，北京。正是寒风凛冽的时节，五洲大酒店的大宴会厅里面却是热浪袭人——人们内心的兴奋，似乎连带空气的温度也升高了。在这里，联想集团正在召开规模盛大的新闻发布会，宣布以价值12.5亿美元的现金和股票，收购IBM的PC（个人电脑）业务。当时联想是中国PC的老大，年收入30亿美元左右，约占全球市场份额2.2%；而IBM的PC部门曾经是PC全球老大，其PC业务年收入约100亿美元，约占全球市场份额6%。“新联想的国际化梦想” “联想离PC老大有多远”……这个被许多媒体报道比喻为“蛇吞象”的收购，成为中国民族企业迈向国际舞台的经典象征。

但在IBM这一方，这个消息带来的却不都是兴奋，特别是那些根据收购协议要无条件转至联想IBM PC部门的员工。有一对都在IBM中国工作的夫妻，先生由于职务关系提前得知了收购的消息，但是因与公司签了保密协议，不能告诉在PC部门工作的太太；蒙在鼓里的太太在消息公布之后，两个星期没与自己的先生说话。当时的PC部门大中华区总经理，一位“巾帼不让须眉”的女性，后来自述是在哭过之后才能够面对这个事实。而那些美籍员工，对于加入一家中国公司的不确定性感到更加不安，他们调侃道“我们以后的养老金也要改发人民币了”。而留在IBM的员工，也无法避开这个消息的影响，我的一位同事的外国朋友就曾经隔空问话：“你们IBM是不是成了一家中国公司了？”

的确，在很多年里，对于非IT行业的人而言，IBM就是“做PC的那间公司” ，就是那通体方正黝黑、键盘上一个小红点鼠标、最能代表商务人士气质的ThinkPad笔记本计算机。而今，IBM把自己的“象征”给卖了，这家公司还剩下什么？

6年之后，2011年2月，美国。在一个流行20多年广受欢迎的智力问答电视竞赛节目《危险边缘》（Jeopardy）中，非常罕见地同时出现两位历来最成功的参赛者。 他们之中，一位是保持着连赢纪录最多次的擂主，他叫肯•詹宁斯（Ken Jennings），曾经连续赢得74场比赛和250万美元的奖金；另一位布拉德•鲁特（Brad Rutter），则是该节目历来的奖金王，共赢得325万美元的奖金。他们的出现，是为了要和一位第一次参加《危险边缘》节目的菜鸟比赛，胜利者将会获得 100万美元的奖金。这只劳烦二位高手出马的菜鸟，不是人，不是生物，但拥有大量的记忆和知识。它“熟读”多部百科全书；它也“浏览”了互联网上各类新旧资讯；它被教授如何去“听”和“理解”人类语言的问题，然后以最快速度找到可能的答案，并按照可能性来决定“信心”的高低，以“信心”来决定按铃抢答的速度。它甚至会“听”懂我们的俗语和含有多种意义的词语。它是一群顶尖的人工智能和自然语言问答系统及计算机科学家所创造的“半成品”。人们很想知道它是否能够在比赛中打败人类。 更准确地说，人们很想知道它是否真的能“听”懂人类的语言，“理解”问题，然后像人类一般被“信心”影响反应。它的名字叫“沃森”（Watson） ，它来自IBM，那家曾经的“PC公司” 。

经过3天的两场比赛，“沃森”以大比分赢得比赛。一时间，全世界媒体都在惊呼，曾经在科幻片《星际迷航》中出现过的会说话的计算机和科幻片《2010太空漫游》中名为HAL（H、A、L三个字母在英语字母表中的下一个字母分别是I、B、M）的拥有人类的思想和情感的计算机的场景，似乎变得不再那么遥不可及了。

而它的缔造者IBM，这一年正在庆祝自己的100岁生日。在壮士断腕般地舍弃了象征品牌但难以盈利的PC业务后，IBM更加集中精力去追求为社会、政府和企业提供更高价值的业务。专家预测，在2010到2015年间，甚至可能只要两年时间，人们在零售、医疗、交通、服务等领域将有机会享受到“沃森”背后的神奇科技。

人们可能会好奇地问，作为一个100岁的IT老企业，在21世纪的网络IT世界中，还会有IBM什么事吗？的确，人们总在讨论着苹果（Apple）最新的手机和平板电脑的酷；在互联网上用“谷歌”（Google）或“百度”搜索想要获得的资讯；又或者通过“脸谱”（Facebook）、微博或“推特” （Twitter）维系自己的“社会网络”。很多人以为，在技术不断更新的IT行业中，一个100岁的“老头”会显得格格不入，这应该是一个永远属于“年轻”一代的行业。

但是，正是这家已步入百岁的“老”公司，却一次次地证明引领世界与“年龄”无关，它依然在各个年代和那些“年轻”公司比肩为改变人类的生活而努力。

IBM虽然不是计算机的发明者，但通过S/360（系统360计划，详见本书第三章）开创了计算机模块化、通用化、标准化、系列化和兼容化的基本产品模式，并通过各种相关技术的发明或者推动，让信息化走进政府、企业和社会各阶层。是它发明的磁盘存储（现代硬盘的鼻祖）和软盘，让各种数据从此可以被大量保留并可以快速搜索。也是它发明的第一种计算机高级程序语言FORTRAN，推动了其他程序语言（如Cobol、Basic、C++和Java等）的开发，才有后来的Windows、Unix和无数互联网应用，以及像ERP这样的企业管理应用软件出现的可能。它还发明了关系型数据库的程序语言，让使用者可以用普通逻辑思维在计算机上组织和搜索数据。同样地，个人计算机虽然也不是IBM的发明，却因为它强大的市场影响力成为标准，带领计算机走进寻常人家庭。

大胆地说，IBM把计算机开创成为一个真正的行业，也造就了软件行业的出现和现代IT行业多元化（还有存储、打印和计算机服务等行业）。很难想象，没有 IBM的贡献，互联网时代还会来得如此之快。而在影响行业的同时，更多人不知道的是，IBM设计的芯片甚至“垄断”了索尼PS3、微软XBOX360和任天堂Wii这些现在主流游戏机的运算核心。

100年间，IBM的许多竞争对手，像王安电脑公司、美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation，简称DEC）、康柏电脑、太阳微系统公司（SUN）等，虽然曾经都红极一时，如今却已成明日黄花，而IBM的市值却依然保持在行业的前三名；同时，它也催生了像比尔•盖茨和拉里•埃里森（世界上最大数据库软件公司的老板）这些巨富以及微软、甲骨文、英特尔（Intel）等众多IT 公司和互联网公司的崛起。更重要的是，IBM从没放弃通过创新解决人类的问题，让“电脑”更好地辅助“人脑”，不动声色地影响着我们几代人的生活。

今天，能思考、会分析的“沃森”就是IBM以最尖端的技术研制的超级计算机。IBM希望利用这些最新能力，帮助人类解决社会上更具挑战的问题：如今交通拥堵已经蔓延到全球许多大中城市，而IBM帮助新加坡陆路交通管理局建设了一套智能的交通系统，不仅可以反映实时路况，而且可以预测未来10~60分钟的交通状况，准确率高达90%。看病难、看病贵是另一个世界性难题，而IBM正在利用科技进行医疗数据的联通和分析，以节省患者的时间、费用和提高诊断准确率。事实上，IBM正在致力于打造一个“智慧的地球”。

2008年年底，当IBM刚刚提出“智慧的地球”这个概念时，曾经有人笑评IBM是要“把世界管起来”。然而，在了解了这家公司在过去百年和现在所做的事情后，你不得不承认，以科技改变世界的宏大理想，一般的企业还真不是可以轻易做到。

这就是100岁的IBM。它还在继续追求创新，还在不断专注地为人类解决问题。这是你认识的IBM吗？

序章　蓝色巨人的不老传说

IBM，诞生于1911年，经历过两次世界大战，两次全球性金融和经济衰退，还出现过两次自身经营的问题。它发明过引领行业的新产品和技术，也遭遇无数次技术革新带来的竞争。它曾经是美国最成功最赚钱的企业，也差点因骄傲和官僚分崩离析。它上市达95年，上市当年100股股票不到3000美元，如果不卖掉，今天值1.76亿（对！是亿，没错！）美元。

从来就没救世主

百年IBM百炼成钢

百年老店似乎并不是一件新鲜的事情。全球各国都有很多超过100年的机构，有些是营利的，有些是非营利的；有些是政府支持的，有些是私人的；有些是上市企业，有些仍然保持独资或合伙经营。同样百年历史的机构在中国也有不少，像我们熟悉的同仁堂、全聚德等。他们的故事我们很多已经耳熟能详。“没什么有趣的”，有年轻人这样说。

但凡是做过企业的人，无不希望自己的企业健康长寿。也许他们并不真正了解这是多么困难的事，因为创始人从来看不到100年那么长。要知道，要成就一时，努力加上幸运和适当的时机或许能够达到，所谓“时势造英雄”指的就是这一点。可是，要做到不是昙花一现，进而富过三代乃至成为百年老店，这中间要经历多少次 “时势造英雄”，要面对几次技术的兴替，还要打败多少个竞争对手，才能修成正果！只要有一次闪失，企业就可能如大江东去，一去不复还。所以说，无论企业是怎样的性质，能够生存100年或更长时间，每家机构肯定都有它的独到之处。

在众多的百年老店中，有一类机构，不但要面对上一世纪全球跌宕起伏的环境和挑战，而且要恪守着严格监管的要求和对投资者的责任。面对更多的约束和责任，这些公开上市的企业要做到基业长青难度也就更大了。有趣的是，西方公司的企业化发生在19世纪后期，然后经历20世纪的完善和验证；而中国的企业改革和证券市场的出现却是发生在20世纪后期，然后步入21世纪。两者相差大约100年。虽说相隔100年，也许差异性太大而无法比较，但个别西方企业所经历的发展过程，与改革开放后许多中国企业所面临的环境和机遇颇有相似之处。因而，了解它们的成长经历，对中国本土企业成为下一世纪的百年老店，或许会有所帮助。

今年刚好100岁的IBM，就是这样的企业。有不少来自不同行业的国内领军企业表达过“做中国的IBM”的愿景，它可能是最被企业界推崇的偶像级企业了。它上市达95年，经历过两次世界大战（1918年和1941年）、两次全球性金融和经济衰退（20世纪30年代的大萧条和2008年的全球金融危机），无数次的技术革新带来的竞争和机遇，还出现过两次自身经营的问题。它曾经是美国最成功最赚钱的企业，也差点因骄傲和官僚主义分崩离析。在走过这些路后，IBM今天依然在多个领域中有着优秀的表现。

诚然，IBM已经不那么时尚——对于一个以IT为主业的公司来说，100岁是够老了；严格说来，IT这个词所代表的信息科技行业，真正形成只有几十年。这个行业里很多明星企业要比IBM年轻许多：苹果公司成立于1976年，微软成立于1984年，谷歌成立于1998年……人们注意的焦点，经常是最新款的数码产品几时上市，或者哪一家新锐公司的股票市值又创造了新高。相比之下，百岁高龄的IBM，似乎成了保守甚至乏味的代名词。

100年是一段很长的时间，一个个体的生命难以亲历或见证所有的事情，所以人们往往容易把时间变成片面的东西，只看到今天而忘了昨天。其实，那些新锐企业得到的光环与追捧，IBM都得到过；那些面临中年危机的企业所遭遇的困惑与瓶颈，IBM也都经历过。打开历史，我们会发现一些非常有意思的事实：当人们惊叹谷歌于2007年11月创下的741美元的股价纪录时，早在1968年5月，IBM的股价就达到了688美元，市盈率达到59倍之高！而在这个数值以前，IBM的股票就已被多次分拆，688美元没有被突破，是因为后来IBM的股票再次被分拆（谷歌的股票从来未被分拆过）。

从技术上来看，作为一家IT企业，IBM在100年间始终是这个行业的引领者。它以划时代的S/360大型机系列颠覆了此前计算机设计“各自为政”的做法，将“通用性”和“兼容性”这两个我们今天看来理所当然的特质最早引入计算机产品，由此成为现代计算机架构的定义者。而所谓的“大型机”，在人们脑海中也成了S/360架构及其后代的特指。计算机它所采用的WINTEL架构（WINDOWS操作系统+INTEL处理器）也成为整个PC行业的通用架构。还有磁盘存储、软盘，最早让人可以有效指挥计算机的程序语言（例如FORTRAN），第一套交易处理系统CICS，能够更好地进行数据管理的第一个关系型数据库（Relational Database）等。这些一个又一个的“第一”，代表了IBM以科技为本的业务。

100年来，信息技术行业的发展和演进，始终躲不开绕不过IBM这个名字。我们的生活早已被它改变，只是我们大多数人都不自知，那是因为他们已经成为了人类IT应用的最基本元素。就如同我们每天用的水电，人人都觉得理所应当是生活的一部分，只有当某天突然断了供应，我们才会发现它们的弥足珍贵。

IBM到底是做什么的

在分析IBM的与众不同之前，有必要了解IBM到底是做什么的。几乎人人都知道，微软是做软件的，苹果是做个人计算机、电子科技终端及其相关产品的，而IBM 的业务呢？要回答这个问题看似容易，其实十分困难，原因是在100年间，IBM所处的行业发生了多次极大的变化，而IBM也在跟着一起变化。特别是IBM 卖掉PC业务以后，除了工作需要必须接触IBM的一小部分人以外，能搞清楚IBM是做什么的人寥寥无几。当他们在电视中看到IBM的广告，今天说“什么使您与众不同”，明天说“停止空谈，开始行动”，后天又说“让我们共建智慧的地球”的广告语时，很多IBM员工都被家人和朋友问得哑口无言——“IBM到底是做什么的？”

在《财富》杂志的分类中，IBM被归类的行业为“信息技术服务”。IBM自己则说，IBM是“全球最大的信息技术和业务解决方案公司”。恐怕一般人还是搞不懂，这解决方案到底是什么。就连IBM总部也觉得，公司的业务实在是太纷繁复杂，难以在一段话里说清楚，所以在发布的新闻稿中，都不像一般公司一样在后面附上公司简介，而是在“关于IBM”一段只放一句话：“欲了解更多信息，请访问：www.ibm.com”，请读者到公司网站上自己去了解。

从早年称肉用的磅秤、考勤时间记录器、打卡机和时钟，到今天的大型机和软件，IBM的产品已经很难找到早年的踪影。但恰恰是因为它在100年里并没有只是依附在一种产品或一种技术上，它才能活到今天。中国有些百年老字号如今已经踪迹全无，其中一个原因就是产品没有与时俱进。而IBM依附的是一些理念，这些理念以数据和信息的科学为经，以客户的需要为纬，并因此能够带领整个行业的前进。无论它在做什么，IBM最成功的地方是把20世纪的发明和市场需要结合起来（IBM所说的Invention+Business Insight），从而把市场的使用不断扩大。而它的另一个成功之处，是在于无论它的业务成分如何改变，他着眼于解决客户问题和需要的眼光始终不变。这一个想法，随着时代和技术的发展而付诸不同形式的实现，到了今天，就成了“全面解决方案”。用最简单的语言来表达，IBM今天做的事情，是帮助企业利用不同的IT技术去解决业务问题，同时由于IT技术本身越发复杂，IBM也做帮助客户做好建设和管理IT的工作。

目前，IBM的业务简单来说分成四大部分：

•系统与科技业务。就是我们俗称的硬件，包括服务器、存储、POS机等零售解决方案和半导体等微电子产品；
•软件业务。包括协作办公软件Lotus、开发软件Rational、办公管理软件Tivoli、应用系统和整合软件Websphere、信息管理软件Information Management等中间件以及操作系统软件；
•IT服务。即IT基础架构服务、硬软件维护支援服务和业务流程外包服务；
•咨询服务。包括IT和业务咨询、应用实施、系统集成，以及应用外包服务。

IBM的业务内容，都是针对企业用户的，面向金融、电信、制造、流通、政府部门等主要行业和中小企业，几乎可以满足所有行业的企业IT需求。在这个业务组合中，随着软件和服务等高价值业务的比重不断加大，硬件占IBM年收入的比例，已经从早年的百分之百降到2010年的不足两成了（18%）。而软件、计算机语言和服务业务，已经从原来的“支持”角色变成了独当一面的利润中心。2010年，IBM的软件业务占22.5%，而服务业务比例更上升至史无前例的 56.5%。外界评论IBM在“由硬变软”。其实，用“软硬并举”来形容可能更为合适，因为这才是IBM花费百年修炼出的最大价值——为客户提供整合解决方案的能力，也是适合有着大象般庞大身躯的IBM的最佳业务组合，而所有这些业务，与人类社会的每一个方面都密不可分。

从来就没救世主

低调中的不平凡

IBM是一家与众不同的百年老店。说它与众不同，不仅是因为它从事的信息科技业是一个技术更新换代迅速、发明层出不穷的行业，也不是因为在它漫长的历史中有着不平凡的经历，打败过多少对手；我们还应从以下三个更高的层面去分析：

1.它作为一个企业的业务成就

衡量一个企业是否与众不同，首先企业的业务水平必须非同一般。业务成就可以从很多地方反映出来，因此衡量业务成就必须具有多面性。其次，百年老店顾名思义，要求企业的业务成就是长久的，而且经得起时间的考验，因此衡量业务成就也必须具有持续性。

说到多面性，我们可以从5个层面来看IBM作为一个百年老店展现持续性的表现。这5个层面分别为：收入、盈利和成长；财务稳健程度；股东创值；品牌和市场价值和技术创新领导地位。

（1）收入、盈利和成长

人们看一个企业的业务成就，首先会看它的收入和盈利。在100年的IBM历史中，IBM只有11次营业收入负增长（详见附录三），其中4次发生在1920 —1950年间（分别为1921年、1932年、1945年、1946年），7次发生在1990—2010年间（1991年、1992年、1993年、 2001年、2002年、2005年、2009年）。其中，两次世界大战、大萧条、金融风暴和第一次互联网泡沫破裂导致了大部分营业收入的下滑，除了 1991—1993年是因为IBM自身的经营问题导致外。在它的高峰期，1957—1992年，它的收入35年连续取得成长，不能不说不厉害。

也就是说，在这100年间的89个年头中，IBM的业务都是在不断成长。百年间，IBM的复合年均增长率（简称CAGR）为11%，达到了双位数。这看似平凡的数据能够持续在100年中实现，其实并不平凡，特别是当你知道在1914年IBM年收入仅为400万美元、1916年IBM在纽约证券交易所首次上市时年收入600万美元，而到了2010年IBM营业收入达到999亿美元，分别是1914年和1916年的约24975倍和16650倍。

在盈利方面，IBM在百年间有14次盈利负增长（详见附录三），其中发生在1920—1950年和1999—2010年间的盈利负增长原因和营业收入大致吻合，不同之处是，在1979—1989年间的4次盈利负增长，发生在IBM如日中天的数年中，也导致了IBM在之后的1991—1993年间发生危机时的挣扎。

即便是如此，IBM在100年间的86个年头都取得盈利增长，而且除了80年代中期到90年代初期那段困难时期外，IBM在其余的时间，利润的成长都是双位数以上。通过盈利，IBM扩大规模以及还利于股东，确实不是一件简单的事情。而通过1993年以来17年的转型，IBM更专注于利润的产生，通过产品服务结构调整以及不断地提升生产力，让毛利从1992年时的低于39%提升到2010年的46%。

（2）财务稳健程度

能在百年的风浪中安然渡过，稳健的财务和充足的现金是必需的先决条件，因为它往往是直接导致一个企业突然倒下最致命的原因。稳健的财务让你在需要出击的时候能够投资，也让你在困境中保持实力。打从老沃森的时代，IBM就非常注重财务和现金管理。这或多或少跟老沃森在早期因为过分扩张导致库存太多差点破产的经历有关。IBM把赚到的钱分别平衡地用在维持业务运作、为股东创造利益和投资（以收购和研发为主）上，不会盲目投资扩张。

即便是在IBM历史上亏损最多的1993年（80亿美元），IBM从经营中还是获得8亿美元的正现金流。以短期资产值除以短期负债得出的流动比率，可以看到IBM偿还短期债务的能力。在1993年财报中显示，IBM的该项指标为1.18，也就是说IBM的短期资产足以覆盖它的债务。而在同年的另一个指标 ——负债比率（Debt Ratio）中，我们可以看到IBM对于所有总债务的覆盖能力。即便是十分困难的时刻，它的负债比率是63%，没有超过100%（数值低表示债务少于资产）。

看看2010年，IBM自由现金流达到161亿美元，年终现金储备及有价证券140亿美元，而在2005年到2009年的5年间，手中现金始终保持在100亿到160亿美元；截至2009年年底总资产1 090.2亿美元，总负债261亿美元。

再比较一下1993年和2010年的负债比率。1993年时为1.18，2010年时还是差不多的1.19。这稳健的理财之道可能是IBM在100年中没被突然而来的巨浪吞噬的原因之一。

（3）股东的价值

作为美国上市企业中历史最久的股票之一，IBM非常明白股票市场最根本的道理，就是要通过自身的成长和盈利为股东带来利益。要能在百年之中不被股东“抛弃”，为股东带来持续不断的利益就变得十分重要，那些仅靠一两个亮点上市的企业很难在百年的时间长廊里给股东带来足够的价值回报。

从1916年上市后，95年来，和另一家老牌美国企业通用电气一样，IBM每季度都给股东分红，从未间断。到2010年年底，IBM已经连续384个季度分红，即使在1991—1993年的亏损导致公司差点分拆的年份也是如此。截至2010年，IBM已经连续15年提高季度分红水平，而且连续7年分红达到两位数增长，2010年第四季度的分红为每股0.65美元，是2006年第一季度（每股0.20美元）的3倍还多。

除了通过分红让股东获得回报以外，IBM还通过股票的回购来还利于股东并且保护股价，间接保护股东的投资。这是IBM多年来一直奉行的策略。从1995年以来，IBM已经拿出超过1 000亿美元进行股票回购，以提高股东手中股票的价值，仅2010年就拿出154亿美元进行股票回购。

为了让更多的中小投资者买得起IBM股票，从1916年上市以来至今，IBM的股票分拆了15次，其中20世纪90年代有2次，70年代有4次，50— 60年代有6次，包括1968年在每股688美元时的历史性分拆。只有在20世纪的10年代、30年代、80年代和刚过去的10年没有分拆。但经过如此多的分拆后，截至2011年2月份，IBM股票价格又重新达到历史最高的160美元以上（按分拆后价格）。

但要真正领悟到股东价值的创造，请看以下的一个例子：《时代周刊》在1968年的一篇文章中提到，在1916年IBM上市时的100股股票价值为2 750美元。根据另一篇文章的计算，光凭股票的15次分拆，这100股的IBM股票已变成（2011年）110万股今天的股票。按160美元（2011年 2月）一股来计算，当年价值2 750美元的100股，今天价值1.76亿美元！无论我们怎样计算货币的贬值或通胀的影响，这6.4万倍的回报不能不让人惊讶。

（4）品牌和市场价值

相对于股东价值，对于企业以外的人而言，他们可能把企业的市场价值作为衡量企业业务成就的另一个指标。当然很多人会说以股票价格来看一家企业的市场价值可能不准确，特别是那些标榜未来的价值而非当下价值的企业。但对于一家已经100岁的企业来说（它的市盈率为14倍左右），它的市值相对而言更真实地反映出它在股票市场中的现在价值。

人们普遍认为，IBM的辉煌时期已经过去，不可能在市值上和“年轻”的企业相提并论。事实上这家曾经是全球最大和市值最高的高科技企业，在最近（2011 年2月）的比较中，依然以市值2 000亿美元占据第三位，仅次于苹果（约3 200亿美元）和微软（约2 200亿美元），后来还曾短暂超过微软。有趣的是，微软这家在20世纪90年代市值最高的高科技公司，已不再是今天的领头羊。而被认为有机会在21世纪初继IBM和微软后成为新的IT“霸主”的谷歌，则以微弱差距排在第四位。以一家百年高龄之老企业，能与一群70后（苹果）、80后（微软）和90后（谷歌）逐鹿天下，同时反映在股票市场市值之中，实属难能可贵。

顺便一提的是，同属“老一辈”的对手惠普（HP），在经过收购康柏和电子数据服务公司（EDS）后，虽然营业收入超过了IBM，但是它的市值只是IBM的一半左右。至于比IBM还要资深的NCR（国家现金出纳机公司），在100多年后，市值大约是IBM的2%（约30亿美元）。

与股票市值有一点不谋而合的是品牌价值的比较。自从2001年《商业周刊》与Interbrand公司（全球最大的品牌咨询公司）联合发布全球最有价值品牌排行榜以来，IBM的品牌价值一直位居前三名。其中，2001—2007年，IBM排在可口可乐和微软之后；2008—2010年，IBM甚至超过微软仅次于可口可乐名列第二，品牌价值达到647.27亿美元。

无独有偶，世界顶尖品牌传播服务集团WPP旗下的华通明略（Millward Brown）进行的2010全球BrandZ全球品牌100强研究中，IBM同样排名第二，品牌价值为863.83亿美元，仅次于谷歌。而苹果和微软在这一排名中分列第三和第四。如果把两个调查的时间往后推到2011年，苹果可能会仗着新产品的优势而获得更高排名。但无论如何，和市值的比较一样，IBM的品牌和当今那些年轻的高科技企业品牌不相上下。而在这些品牌中，除了IBM以外，其他的品牌都是和个人消费者有关。唯独IBM能以服务企业客户而获得青睐，它背后代表的价值比起其他高科技品牌，更显得独一无二。

（5）技术创新领导地位

技术创新的领导地位，是在众多衡量业务成功的指标中最难做到的。它不是一次或一时的技术领导地位，而是需要在100年下来，经得起无数技术革新的浪潮，并且参与其中，然后领导其发展；又或者是直接带领技术革新的浪潮。要能够做到每次机会都看得见和抓得到，企业的技术基础必须非常深厚而宽广，缺一不可。 IBM在100年来建立了非常强大的技术创新体系、组织和机制，在IT技术圈中，无可置疑是历来“最牛”、创新发明最多的企业。

IBM位于美国纽约州阿曼克（Armonk）的全球总部大楼里，有一条专门展示IBM各个时期代表性和里程碑式产品的展示长廊，可以让人们感受它的技术创新力量。置身其中的人，即使是完全不懂技术者，也往往会被感动、变得谦卑。从用于统计和财务的打印制表机、考试计分器，甚至是提高了计时精确度的时钟…… 早在IT行业的史前时代，IBM就已经开始不断技术创新的征程。

沿着这条长廊走下去，如同进入了时间隧道：世界上第一台可编程控制的大规模计算器、世界最早使用的真空管电路、世界第一台存储程序的计算器——“国防计算器”701电子数据处理机、20世纪60年代初最受欢迎的中型机1401数据处理系统、全球第一套磁盘存储计算机RAMAC305和350硬盘存储系统、电动打字机等；还有划时代的S/360大型机；还有最早被叫做PC的5150台式个人计算机，以及被国内技术粉丝昵称为“小黑”的ThinkPad笔记本计算机系列。还有UNIX服务器，前面所说的大型机一般用于银行电信等行业中大型复杂的数据处理任务，而基于UNIX系统适用范围更为广泛和灵活。IBM在UNIX操作系统上进行优化，结合最早为IBM院士率先提出的RISC（精简指令集）架构（它简化了计算机操作指令，从而使系统运行速度加快、计算机性能提升）的处理器，生产出后来领导行业的RISC System/6000系统。这个技术，也被应用到那些不断创造世界纪录的超级计算机，比如曾经战胜世界棋王卡斯帕罗夫的“深蓝”以及前文提到的“沃森” 这些人工智能系统。此外，鲜为人知的还有半导体芯片，有人会以为有了英特尔之后IBM已经放弃了芯片，其实，IBM不仅仍然生产大型机所使用的CMOS芯片，还是世界三大游戏机厂商——索尼PS3、微软XBOX和任天堂芯片的第一供应商，驱动着所有当今游戏机的灵魂。

抛开以上的东西，以最直观的数据——专利数来衡量，到2010年年底，IBM已经连续18年位居美国专利榜榜首，超过了任何行业任何一家其他公司。仅在 2010年一年，IBM就获得创纪录的5 896项美国专利，其后的三星和微软的专利数分别为4 551项和3 094项。同时，IBM历来持有仍然生效的专利超过3万项，仅在近年来出售给谷歌公司的专利就有上千项。此外，IBM很长时间一直把营业收入的10%投入研发；即便在过去10年，IBM依然以每年50亿—60亿美元的力度继续进行。而且这些投入其中部分是从事和IT没有直接关系但对未来有用的基础研究。这一切代表着IBM虽然已是百岁高龄，但在技术创新方面的投入和产出，比起年轻的IT新贵，只有过之而无不及。

也因为如此长期真心的投入，百年历程中，IBM以一家非学术机构的身份却有5人获得诺贝尔奖，特别难能可贵。他们分别是：1973年，江崎玲于奈（Leo Esaki）因为发现了半导体的隧道效应而获得诺贝尔物理学奖；1986年，格尔德•宾宁（Gerd K. Binnig）和亨利希•罗勒（Heinrich Rohrer）因为发明扫描隧道显微镜而获得诺贝尔物理学奖；仅在第二年（1987年），德国科学家伯德诺兹（Georg Bednorz）和瑞士科学家缪勒（Alex Muller）又因为发现一类新材料的高温超导特性，而获得诺贝尔物理学奖。除了诺贝尔奖之外，IBM还拥有6位图灵奖最高获得者，包括第一位图灵奖女性获得者弗朗西丝•阿伦（Frances Allen）。在美国，IBM又曾获得7次美国国家技术奖章和5次美国国家科学奖章；11人进入美国国家发明家名人堂。IBM的实验室与源自 AT&T的贝尔（Bell）实验室齐名，被科学家推崇备至。几乎所有相关科学研究领域的荣誉，IBM的科学家都曾经染指。

这一切，都无可争议地表明，在IT业界，IBM的技术创新能力无出其右者。

IBM能够经得起时间的考验，在收入和盈利成长、财务管理、股东价值、市场和品牌价值以及技术创新上交出长达100年的成绩单，它是一家业务上的成就受到认同的百年老店。

2.它为所处的行业作出的贡献

除了“独善其身”，自身的业务有所成就外，一家企业是否与众不同也须看它的一举一动是否在影响着行业的发展，并为行业做出贡献。

虽然单凭IBM一家公司无法创造一个行业，但纵观整个IT行业的诞生与发展，IBM无疑是其中最主要的角色之一。在硬件技术上，它通过掌握技术发展的趋势，带领行业从机械处理方式进入电动处理方式，再进入电子和半导体集成电路的时代。这几次的技术更新换代，IBM都起到行业带头作用，从而帮助整个行业的技术过渡。下面几个产品的回顾，可以带出IBM早期技术转型的面貌：IBM刚成立时的产品，包括穿孔制表机、工业用时钟、计算尺等都是机械工具；在 1923年IBM率先制造出电动键控穿孔机，与仍采用机械方式的竞争对手区隔开来；1935年，IBM制造出首台电动打字机；到1943年，IBM制造出首台真空管乘法器，1944年制造出第一台可以自动顺序控制计算机（ASCC Mark I），这是世界上第一台可以进行大型运算的计算机，自此进入电子时代。

从技术应用的发展来看，IBM通过对技术和技术应用的理解，把一个本来只做计量和记录仪器的行业，延伸到学术科学研究，进而发现对各行各业有着几乎是无限的应用可能，从而带领我们进入数据处理（Data Processing）时代，把技术率先应用在处理大量交易的生活和商业需要上面。然后通过网络、通信、数据库、PC、超高速的处理能力和其他技术的研究和推广，把技术应用到更广泛的层面，带领我们走进真正意义上的信息技术时代。

对于整个IT行业的发展和壮大，IBM也在历史上扮演一个举足轻重的角色。随着上述技术阶段的演进，从原来只有“机器”销售和租赁的行业逐渐延伸出来包括独立兼容的磁盘存储、打印、通信、应用软件、系统管理和中间件、计算机语言以及服务这些新兴的细分行业。IBM在创业前期是以硬件为主，软件、编程和服务的存在是为了更好地去发挥硬件的最大效益，并非独立的盈利来源。但由于需求越来越大，使有空间让独立的厂家在不同的细分领域中成长起来。到了20世纪80 年代，IBM的竞争对手已经从单纯的主机系统厂家，像DEC、宝来、通用自动电子计算机Univac等扩展到四面八方。而苹果、甲骨文、易安信（EMC）、日立数据（HDS）、思科（Cisco）、微软、戴尔（Dell）、EDS等专注于不同领域的公司，也都在这段时间先后诞生。细分行业的出现和壮大，和IBM早期市场的领导角色有着不可分割的关系，从此IT行业的定义也随着技术的发展不断改变，而规模也比数十年前大上百倍。

除了催化出来很多细分行业的厂家以外，IBM的另一贡献在于培养行业的生态链条。出于自身的业务要求，IBM需要培养大量的合作伙伴。这些伙伴可以是硬件、软件或服务的伙伴。它们掌握了对IBM技术的了解后，附加它们的价值，让客户得到完整的解决方案。同时，IBM也帮助更多的人才进入并从事IT行业。而与学术界的合作也是IBM从创始人老沃森时代就已经非常重视打造的另一种生态系统。

从“硬件”到“软件”，把IT服务提到另一个规模层次、把IT服务科学化变成了IBM在技术创新上的第三架马车等，IBM在“计算机行业”、“数据处理行业”、“信息科技行业”以及未来的网络世界中都扮演着创造者、领导者或培育者的角色。很难想象，100年前如果没有IBM的诞生，或者IBM在发展中途由于种种原因而分崩离析，或者IBM当年没有推出S/360或是IBM PC这些改变行业秩序的产品的话，人类IT行业的发展历史将会被如何改写。

3.它对当代社会发展带来的影响

除了自己的业务有所成就和对行业有所贡献以外，一家与众不同的企业应该要达到更高的水平和境界。虽达到不能“治国、平天下”的境界，但期望它对国家和社会有所贡献也是衡量的重要条件之一。IBM这家公司的影响和意义，绝不仅仅局限于IT行业的产生和发展以及自身的成就，它对美国乃至全球的经济、商业和社会发展，都有着相当巨大的影响。

作为一家源于美国的企业，它早期对社会的贡献主要都在美国本土，通过它的产品对当代美国国家军事和政府管理提供帮助。早在1890年的人口普查中，美国人口普查局就使用了IBM早期重要人物赫尔曼•霍尔瑞斯（Herman Hollerith）发明的穿孔制表机，从而将原本需要近10年的工作量缩减到两年半完成，并且节省了500万美元的成本。在美国大萧条之后的罗斯福新政时期，美国政府推行《社会保险法案》（Social Security Act），产生了巨大的信息处理需求，IBM的产品由此大量进入政府各部门。第二次世界大战开始后，IBM把公司所有设备为政府服务，除了生产自己的传统产品之外，还大量生产枪支、瞄准仪和发动机部件等军用设施，创始人老沃森为生产军用产品象征性地收取1%的利润，还用这1%的利润建立了一个基金，援助 IBM牺牲人员的家属。此外，无论是第二次世界大战中生产的能将一台打字机上的文件通过短波发送到千里之外的另一台机器上并打印出来的无线电产品 Radiotype，还是在战后IBM为美国海军制造的海军军用品研究计算机，以及为美国空军生产的半自动防空警戒地面指挥系统计算机，都具有强大和先进的功能，并在军方得到广泛而长久的应用。

IBM也热衷于参与美国的太空计划。从1944年IBM就开始赞助哈佛大学教授霍华德•艾肯（Howard Aiken）研制世界上第一台大型自动顺序控制计算机，用来计算弹道的表格。在20世纪50和60年代，IBM在美国第二个载人航天计划——“双子计划” （Gemini Project）中提供多项支持。当然最为人称道的是在1969年7月，IBM参与了第一次人类登月的创举，整个发射和登陆的大量计算都由5台IBM S/360所提供和管控。从70年代开始，IBM也参与了“太空穿梭机”（Space Shuttle）的计划，为其提供了专用的计算机和程序。1993年，IBM的笔记本计算机ThinkPad成为第一个商用计算机“坐”上穿梭机，提供各项的服务。到目前为止，ThinkPad已经为超过30次穿梭机任务效力，其中最多一次一共有超过20部ThinkPad在穿梭机内工作。而在1997 年，一部改装的RISC System/6000成为第一次登陆火星的探测器“探路者”的重要装备之一，负责超过100样“粗活”，像“打开降落伞”、“气囊充气”和“发动降落用的反向火箭”等。

回到地球，它对当代科学研究的支持从创始人老沃森开始就非常重视，其后的历任领导也都不遗余力支持。早在1928年时，当计算机还没出现、人们还停留在解决基本数学运算的时候，老沃森就支持哥伦比亚大学一个教授的要求，给他们设计并捐赠了一套大量改试卷的机器；还有前面提到的第二次世界大战期间为哈佛大学教授生产ASCC并于1944年赠送给哈佛大学，这仅是两个早期的例子。1945年，IBM在哥伦比亚大学设立沃森运算科学实验室。此后几十年，IBM与美国和海外包括中国在内的许多大学建立了一系列的合作关系研发各种创新技术，如超级计算机、SOA（面向服务的体系结构）、云计算等。在一段很长的时间中（一直持续到20世纪90年代），IBM对用于学校学术和科研用途的客户设有特殊的优惠政策，分别称做教育补贴和学术研究补贴，让这类客户能以非常优惠的价格得到IBM的设备。在往后的数十年，IBM和美国多所大学展开合作，协助它们从事各样的研究。事实证明，IBM这种和学校合作的做法，加上当代美国政府的引导和支持，这三股力量扭在一起，形成了美国一个巨大的创新能力源泉。翻看在过去40年里全球IT相关的技术和标准，我们会发现绝大部分都是美国政府、学校和IT企业互动的结果。

但是IBM的贡献范围远远超越了美国国界。早在1917年时，IBM（当时还叫CTR）就已经在加拿大设立分公司，走出了国门。到1923年，IBM在德国成立了分公司。1924年，老沃森把公司名字改为IBM，正式向国际进军。在20世纪30年代，老沃森又提出“世界贸易促进世界和平”的口号，把IBM 的世界观带出，同时IBM在美国本土所做的很多思想和政策，也随之带到世界各地，非美国的学校、政府等也变成IBM的合作对象。贡献当地的社会，成为良好的企业公民从当时就开始成为IBM的一个重要的政策。在中国，IBM和大学的合作在20世纪90年代初期已经开始，并在1994年和电子部的一个合作备忘录里进一步扩大和加强。时至今天，IBM中国和超过百家大学分别设有课程和研究的合作。

计算机的出现，根本地改变了人类生活的方式和效率，这是它给人类带来最大的贡献。有人说20世纪最伟大的发明可能是电灯、电话、飞机、抗生素等。无论答案是什么，它的发明者总是一个或几个伟大的人。有趣的是，对于计算机来说，虽然从来没有人怀疑它在20世纪对人类的影响和帮助不亚于以上的发明，却从来没有人说它是最伟大的发明之一。而IBM，虽然并不是计算机的发明者，但却无可置疑地创造并带领着这个行业，融入了人类生活的方方面面。也许，这就是IBM伟大之处。

看到这里，我不知道读者心里会想得到几家企业在这些方面有着同样或更犀利的表现。无论你的具体数字是多少，我想答案还是一样——“不多”。那么，IBM是怎样铸就与众不同的百年老店的呢？

通过本书对IBM百年历史的回顾，我希望可以把IBM的三个时期成就和如何面对挑战呈现给读者，同时通过时间的推移，让大家看到它的核心能力的形成和演变。我还希望以IBM中国的历史为例，比较近距离地分析这家百年老店跨地域的成功因素，最后总结出一篮子让它活到100岁的核心能力。

从来就没救世主

第一部分　领跑世界100年

概述
正常的人从出生到死亡，经历婴儿和少年时期的快速吸收和性格长成，青年和壮年时期的朝气蓬勃和信心十足，中年时期的经验累积和能量释放，达到人生的高峰。当步入晚年，身心的衰退让再多的经验也显得有心无力，最后步入死亡。这是大自然的定律，虽然有健康长寿的老人，也只是时间长短问题，生生世世的生命周期，依然不变。

一般而言，企业和人类一样有着相同的生命周期。创业伊始，企业的学习能力最高，价值观的特征于此时出现。为了生存，始创的企业用尽一切学到的本领获得养分，并且尝试快速成长，因为成长本身也有着一定保护生存的作用。在能力和规模逐渐到位时，企业真正进入快速成长阶段，并在成熟中达到高峰。像人类一样，企业在高峰后，成长曲线会有所回落，有时候甚至下滑。经验固然随着时间增加，活力却往往不如从前，这可能是企业的管理架构已经老化，也可能是从前成功的经验已经不合时宜。如果此时没有及时调整，企业将会像人类一样从下滑步入死亡。能够及时对症下药、死里逃生甚至重拾过去活力者，历来屈指可数。

IBM是为数不多能做到这样的公司。它在100年间经历了生命周期中所有阶段，除了死亡。但当它从死亡边缘走出来时，并没有变成苟延残喘的老人，而是变得思想更为成熟而且视野更高，同时比年轻时执行和活动能力更为严谨，因为它珍惜生存的机会。它不再盲目追求简单的规模成长，毕竟已经是100岁的企业了，而是希望通过对地球、社会和客户带来价值去赢取投资者的认同。

为把IBM到目前为止的生命过程勾画出来，我把这100年分成三个阶段。它们分别是“创业期”、“高峰期”和“成熟期”。这三个时期各有特点，通过时间的推移和大事的纪要，可以更立体地看到IBM得以生存百年的核心能力的来源，并不是只在高峰期才出现，大部分的能力是从创业期便开始逐渐酝酿，然后在高峰期得到固化和系统化，并在成熟期得到“二次”提升，越发稳固。这些能力，如果单独提起，都只是老生常谈，无甚新意。它们“集体”出现在本书中，更多是观察和分析百年来影响IBM成败最深远的结果。今天的创业者虽然不可能看到百年后他或她撒下的种子会长成多大的树，但IBM的经验告诉我们，创业者的责任深远而且要顾及企业多方面能力的发展，要在创业期为基业长青打下关系成败的基础。作为一个职业经理人，老沃森愿意奉献他前半生的经验，穷后半生的精力，为IBM “创造”一个超长的创业期环境，是IBM能成就百年不可或缺的因素。

在创业期和高峰期之间，我们看到典型的“家族传承”的欲望和心态，也幸运地看到另一个职业经理人小沃森以企业利益为最后依归的良好典范。在小沃森领导的 IBM第一次变革中，IBM正式离开创业期，以摧枯拉朽之势，创造现代的计算机行业，迈向高峰。在这一阶段中，IBM的价值观得到固化，而在创业期的策略和执行能力则通过管理体系的变革得到系统的深化。这一时期，我们也看到技术创新和业务模式如何分别成为IBMS/360和微软的PC操作系统的制胜策略的威力，让我们看到抢占战略制高点的重要性。而IBM在20世纪90年代初由于官僚僵化与保守错过几次技术领先的机会，跌入巨额亏损的泥潭、陷入险些被分拆的境地，则提醒着今天的成功的企业家和CEO，必须时刻保持头脑清醒，不被成功蒙蔽耳目，不让良好文化变质，否则明天只会变成官僚臃肿。

幸好IBM并没有从高峰期后走向死亡，反而在危难之后变得成熟。当IBM被自己的成功蒙蔽，董事局当机立断引进郭士纳，敲响警钟，利用外来人的特点，把 IBM变质的文化拨乱反正。郭士纳也给所有现代企业家和CEO，示范了一课“手术刀般精准”的复杂转型“手术”，由内到外，从止血到复兴。但能够在如此短时间内反弹，实在又是老沃森当年打下核心能力的基础的缘故。两大CEO虽然生不同时，但仿佛曾经“隔空对接”过一样。在康复过程中，IBM的核心能力，也因此通过重大考验而获得第二次提升，为IBM踏入第二个100年提供新的活力和动力。这样，我们才有机会看到IBM的“成熟期”，而非在“高峰期”之后 “死亡”。

无论是对企业家还是职业经理人，无论是刚下海的创业者还是成功的CEO，这家百年老店的历史都应该有值得借鉴的地方。

第一章　商业帝国的沉淀与崛起

他 40岁白手起家。他雄心壮志，在IBM成立伊始就建立竞争优势和做大做强（Think Big）的目标。他的个人信念铸就了IBM的企业基因。他的性格和能力使他几乎变成独裁者。但是创业者心态也使他成功地把职业经理人（CEO）的角色提升到当代新的高度。他穷极42年的精力为IBM打造“超长而优质”的创业期。他就是外来的IBM“创始人”老沃森。

我把1911年到1956年IBM的前身CTR成立到老沃森卸任CEO职务这段时期定义为IBM的创业期。和其他企业（特别是中国的企业）比较，它的创业期显得十分长，这部分是因为当年全球大环境的起伏较多，还有计算机技术演变速度较慢的缘故；但更重要的，是因为在这一持续近50年的阶段，无论是为成长奋斗，还是在克服环境的挑战，IBM都不曾停止打造企业长期发展所需要的价值观、文化、核心能力和全球布局等基本素质，为迎接更大的未来打基础。这一时期，老沃森以职业经理人身份“空降”IBM，他虽然不是IBM的创始人但无碍他以后半生全部精力，为IBM打造一个接近完美的创业期，和培养一位把IBM带上真正高峰的接班人。

所谓沉淀，是通过长时间经验的学习、形成和过滤，IBM逐渐生成了和企业不可分割的基本信念和价值观，就像是企业的基因一样。也在同一时期，通过老沃森的智慧和无数内部、外部的挑战，企业的策略和执行能力也得到初步的成长。这些能力经过时间的检验，成为IBM发展的基础，大部分IBM日后的进步，都可以和这些能力挂上钩。至于所谓的崛起，指的是IBM几乎从无到有，然后成为一方领袖企业的过程。IBM在这段时间从债务缠身直到成为当时计算机行业的领袖，从一个无人知晓的名字到一个广为人知的企业，并跻身成为《财富》杂志全美国50强的一个中型企业，为下一个30年的高速成长奠定基础。

外来的“创始人”老沃森
IBM 诞生于20世纪之初，也是现代公司企业制度和市场经济的起始阶段，很多做法还在完善的过程中。这一时期也涌现了大量发明者，许多发明者只管技术，却并不懂如何应用新技术去创新，对于市场竞争和客户第一这些观念也是不甚了解。在这样一个环境中出现了老沃森，他把企业经营和技术创新联系起来，创造了一个行业，也创造了一家与众不同的百年老店。准确一点说，他创造了一个伟大的现代企业，并通过这个企业一次又一次的成就带领着计算机行业的诞生和壮大。而在这家伟大的企业中，老沃森在信念和价值观上，在企业文化上，在对市场的洞察力上，在推动技术创新上，在现代客户服务和销售管理上，在对人才的重视上，在对国际市场的推动上，都创造了现代企业管理的理念。他为公司建立和培养的许多核心能力，都成了IBM往后能战胜一次又一次困难和挑战的原因。对于老沃森本人，在20 世纪初那个以工业家、资本家和企业家（洛克菲勒、亨利•福特、JP•摩根等）为标杆的时代，他成功地把职业经理人（CEO）的角色提升到另一个高度，让世人认识到职业经理人可以发挥的作用，甚至公开认为他就是IBM的“创始人”。

IBM并不是从一诞生就显露出英雄本色的。1911年，国际时间记录公司（International Time Recording Company）、计算尺公司（Computing Scale Company）和制表机器公司（Tabulating Machine Company）三家公司合并成一家新公司，名叫CTR（Computing-Tabulating-Recording Company，即“计算—制表—记录公司”）。这三家公司一家做磅秤，一家做时间记录仪器，一家做穿孔制表机（通过在穿孔卡片上打孔来处理统计信息的机器，它把数据转成二进制信息，是数据处理机器的前身），并由来自国际时间记录公司的乔治•费尔柴德（Geoge Fairchild）担任董事长。一手缔造这次合并的是华尔街著名金融家查尔斯•弗林特（Charles R. Flint），他有“托拉斯之父”之称，是做兼并收购的行家，曾经组建过多家托拉斯（Trust）企业，如美国橡胶公司、美国羊毛公司、美国口香糖公司等。和今天不一样，在那个时代，垄断经营并不是一个违法的经营方法，弗林特就是它的拥护者。在他的手底下，促成了三家公司的合并，目的就是创立一个更大的托拉斯。可是因为计时、计算和制表这三个行业的共性太低，也没有人能把它们融合在一起，所以CTR最初的三年经营并不顺利，用后来IBM的CEO小沃森在回忆录中的话说“几乎濒临倒闭”，否则恐怕幕后老板弗林特也不会想到要从外面请一位经理人来做总经理。在此以前，CTR公司实际上还有一位CEO，但只做了两年便知难而退，在IBM的历史上鲜为人知。

在美国其他大部分著名的同期或更老企业中，它们的经营者往往也是它们的创业者，并一直主导着企业的早期发展，带领它们步入辉煌。甚至放眼到今天的中国企业中亦然。老沃森绝对是一个例外，这个当时40岁、正在失业的经理人，既非IBM的创业者，也从来不曾控股，后来却成为世间公认的IBM创始人和缔造者。他为何会把这家当时还不叫IBM的公司当成自己的企业来经营，甚至看做和生命一样重要？这就要追溯到他的个人成长。

从来就没救世主

从挫折中走过来的职业经理人
弗林特之所以煞费苦心找来老沃森，是因为他在老沃森身上看到能够把CTR打造成为一个成功的企业，并赋予之许多令今天的企业都会羡慕的特质的能力。这很大程度上和老沃森个人的人生经历和价值观有关系。

老沃森的人生经历是典型的白手起家传奇。1874年他出身于一个贫寒的农民家庭，17岁就开始打工生涯，做过记录员，赶着马车推销过缝纫机。有一天晚上，年轻的老沃森进到一家酒吧喝酒，把马车和车上的缝纫机留在酒吧外面，等到酒吧打烊了出来，马车和缝纫机都不见了，于是老沃森的这份工作也随之不见了。这次经历让年轻的老沃森终生不再碰酒，并且在日后为IBM立下了一条“任何人不得在办公期间饮酒”的规矩。（也就是说，午餐时也不得饮酒。）

之后老沃森还经历过一系列的挫折，直到1896年加入NCR公司做见习销售。NCR的全称是全国现金出纳机公司（National Cash Register Corporation，以下简称NCR），创建于1884年，这家公司在后来的许多年里经历了一系列的收购与被收购，成为AT&T的一部分后又拆分出来，到今天已经转型成为一个纯粹的IT公司（惠普前CEO马克•赫德就出自这里）。但是在老沃森的时代，NCR是以销售现金收款机为主营业务，它的创始人约翰•帕特森（John Paterson）被誉为“现代销售之父”，在技术而不是销售主导公司经营的年代，他将NCR打造成为一家具有强大销售能力的企业巨头。

刚进公司的那几周，老沃森很努力地拜访客户，却没有拿到一张订单。他的经理检查他的工作成果，老沃森说自己这些天的收获总是“已经看到了商机”。好在他遇到了一位好经理，这位经理亲自带着老沃森去见客户，手把手地教他怎样进行销售。在经理的传帮带之下，老沃森的销售天赋很快被发掘出来，并渐渐成长为公司的金牌销售，直到成为NCR公司的第二号人物——销售总经理，掌管公司200多个分支机构中900多名销售人员。而这种言传身教的销售培训方式，后来也被老沃森引进到IBM。

老沃森在NCR的美好岁月持续到1912年。那一年，美国政府以违反刚建立的“反托拉斯法”为由起诉垄断了美国收款机市场90%以上市场份额的NCR。老沃森因为曾经根据公司指示，秘密开设一家二手收款机公司，以先哄抬再打压价格的手段把二手收款机经销商一一挤出市场从而垄断价格，而与帕特森一起受到指控，并被判有罪。虽然这之后帕特森利用NCR总部所在地俄亥俄州代顿市（Dayton，Ohio）发洪水的机会大力抢险救灾，得到了美国社会舆论的同情从而成功翻案，相关的指控被撤销，但是在救灾中起到了关键作用的老沃森始终没有同意政府提出的撤销条件，因为他始终认为他没有犯法。只是最终政府对他的案子也没有再追究下去才不了了之。可是更不幸的事情发生了，1913年他被心胸狭小和忌才的帕特森扫地出门，以5万美元离职金的代价离开了他为之工作17年之久的NCR。这是他第二次被解雇，而且发生得不是时候——他的太太怀孕了。

一系列的失败，两次被解雇的经历，从无到有再从有到无的遭遇，并没有挫败老沃森的信心，反而让他得到了宝贵的人生经验。所以当他40岁遇上CTR时，他已经拥有与别人不同的一套信念。他出身低微，这不单让他有无比的动力向上爬，同时也让他愿意建立一个更公平的环境，使更多人可以获得平等的待遇和发展的机会。他遭遇的挫折和起伏，让他更能够灵活多变，寻找机会适应生存，同时无时无刻不充满强烈的危机感。这种危机感也不断地推动他追求完美，走在竞争对手前面，因为他不能够容许任何错误危及他的生存。而在NCR公司作为销售总经理时的成功，加上从17岁开始摸爬滚打的丰富人生经历，让他充分认识到自己的销售天赋，培养了自信和对客户服务的推崇。而由于有过失败的经验，让他更清楚什么是对什么是错。当他把这些信念放到日后的IBM上时，他有着绝对的权威和信心，这是他能够一直贯彻这些信念的原因。当然这些人生经验，也对他日后的脾气和行事方法有着一定的影响：在IBM中，被他狠批和骂过的人不计其数，但由于他那发自内心对事业的热情和对员工的重视，让他依旧赢得了员工的爱戴。

离开NCR的那一天，他对他的秘书说，有一天他要建立一个比NCR更大的企业！失业的老沃森本想自己创业，却苦于没有足够的资金，于是想找一个现成的小公司来经营。而此时，弗林特也正需要给CTR寻找一个勇于承担风险的经理人，为此他专门成立了一个搜寻委员会。在面试过数名候选人之后，他和老沃森碰上了，而且一拍即合。因为老沃森当时的官司还没结束，弗林特费了不少唇舌说服众人接受老沃森。

1914年，老沃森以总经理的身份加入CTR公司，翌年被董事局任命为总裁。他获得的报酬是2.5万美元的年薪，以及约值3.6万美元的1 200股CTR股份，再加上CTR税后及分红后利润的5%。他的年薪与他当时的经验和工作大小并不匹配，但他对自己充满信心，他看得更重的是那利润的提成；而他接手的，却是一家市值约300万美元，年收入400万美元，负债却有650万美元的烂摊子，每100股股票价值不到3 000美元。不过，恰恰就在这家挣扎求生的小公司身上，老沃森得到了一生中最好的机会。他把“建立一个比NCR更大的企业”的愿景带到这家公司来！

韬光养晦，胸怀国际
老沃森刚加入CTR的时候，是一个纯粹的职业经理人。虽然一直拥有弗林特的支持，但他必须顾及两个重要人物：一位是CTR的董事长乔治•费尔柴德，他是国际时间记录公司的创始人，又是美国国会议员；另一位是首席工程师赫尔曼•霍尔瑞斯，他是制表机器公司的创始人，享有“数据处理之父”的盛誉，他所发明的自动制表机，在后来很长一段时间里都是IBM的主要收入来源。对于老沃森来说，费尔柴德不算是太大的阻力，虽然他会要求老沃森事事向他汇报，但老沃森总是给予他足够的重视，最后他自己却不时因为健康原因而无法按时听取汇报，久而久之老沃森也就逐渐能按照自己的想法做事情。可霍尔瑞斯则是一个恃才傲物的技术天才，与销售出身的老沃森关系始终不睦。尽管竞争对手已经制造出性能更好、更便宜的制表机，霍尔瑞斯却拒绝对自己发明的制表机进行任何改进，理由是这些机器已经 “非常完美”，同时拒绝对于老沃森请来改进制表机的工程师给予任何帮助。

这样的困境，相信不少职业经理人或多或少遇到过，是正面对抗，还是退缩忍让？老沃森的选择是迂回应对。面对霍尔瑞斯出的难题，老沃森的对策是尽量开发新的行业应用，通过适应新的需求去扩大市场，避免被竞争对手边缘化。在这两位资历深、地位高的创业元老面前，老沃森一直保持着足够的耐心和隐忍，尽量避免冲突，韬光养晦达10年之久。直到1921年霍尔瑞斯退休、1924年费尔柴德去世以后，老沃森才真正能够按照自己的想法去打造这家公司。今天看来，职业经理人要想从创始人手中成功过渡，除了根本的理念重合以外，像老沃森这样懂得在适当时候韬光养晦也是需要的技能。

老沃森全面掌控公司后所做的第一件事情，就是把公司的名字从CTR改成IBM （International Business Machine），意思是“国际化的商业机器”。至于为什么要叫IBM，有传闻说是他为了压过旧东家NCR而改的（在英文字母表中I、B、M三个字母分别位于N、C、R三个字母之前），不过未得到证实。根据IBM的历史记载，加拿大分部从1917年开始就用IBM的名字运营，原因是当时公司希望用一个不同的名字去经营所有海外业务。到了1923年，拉丁美洲的分部也用上了IBM的名字。在1924年2月，老沃森对公司员工发出一道通告，正式改名IBM。其实这个名字是不是老沃森自己想出来的并不重要，可以确定的一点是，老沃森想要创立一个更大企业的愿景可以从IBM的名字上看出来：20世纪初公司还没在美国站稳时，老沃森就已看到日后的业务将要国际化；尽管当时还在卖穿孔制表机，他就已想到日后他的产品是将要用在各行各业中的“商业机器”。历史证明，这个超前的思路和愿景很好地引导了这家企业100年，至今不变。

无论是出于什么动机给公司改名，这件事本身证明老沃森的愿景对于公司具有强大的影响力，充分展现了一个创业者的目光。而且，即便是在韬光养晦的那段时期，我们也可以从他最早的一些做法窥见他对这家公司的一些长远打算，而不是如一般人想象的CEO一样只图短线成绩。打从加入CTR开始，老沃森就已经把从 NCR学到的许多管理技巧与手段都引入CTR，比如要求男性雇员一律穿蓝西服、白衬衫，系深色领带（其实他要求的是IBM人应该穿得跟客户一样。在那个时代，销售并不是一个高尚的职业，社会地位不高，所以老沃森要求员工穿得和客户一样来拉近双方的距离。建立员工俱乐部，把公司塑造成一个大家庭，自己像大家长一样管理员工工作与生活的方方面面。这些事情，在日后成为他的管理理念实现的根本体现。

正是老沃森这样一种创业者的心态，不断关注企业发展愿景，逐步夯实企业发展的基础，才奠定了IBM百年的基业，也成就了老沃森从一个CEO到企业“创始人”的转变。

时势造英雄，英雄造时势
谋事在人，成事在天。无论古今中外，如果赶不上、抓不住好的机遇，本领再大的人也很难取得大的成功。反过来看，机遇总是留给预备最好的人。所以当机遇碰上有预备的人时，结果就出了一个IBM。

老沃森执掌CTR后并不是一直都一帆风顺。1921年，因为库存过大，CTR的营业额下降36%、利润下降50%，靠着贷款才逃脱倒闭的厄运。1932年世界经济大萧条正盛时，公司再次遭遇负增长，营业额和利润分别下降11%和14%，股票跌到1921年的水平，董事会甚至考虑过罢免老沃森。

CTR的第一桶金，有赖于抓住了两次世界大战和世界经济大萧条的机遇。第一次世界大战结束时，对于制表机的需求大大增加，先是铁路和保险行业大量使用，后来又延伸到政府部门。主营制表机的CTR又适时将产品加以改进，致使订单大量涌来，公司业务进入了第一个增长时期。

20世纪30年代的大萧条，虽然也给已经改名的IBM带来了不小的影响，但老沃森顶住压力，在困难时期仍然加大研发投入，给股东分红派息，他深信在风暴之后会有晴天，而机会将会留给在雨天时有充足预备的人。1929年在美国股票市场崩盘之际，IBM的收入达到1800万美元，净利润700万美元，而且给股东派发5%的股息。1930年到1934年，虽然IBM的营业收入几乎没有增长，但是公司非但没裁员，还在继续雇用员工。大萧条之后，美国政府实施罗斯福新政，确立了美国的社会保障体系，社会福利、价格控制和公众工程等项目都需要大量的IBM机器去处理，其他制表机生产厂商在危机时期普遍减产求生，而老沃森未雨绸缪的投入为抓住这一机会打下了基础，IBM成为唯一有能力满足政府需求的厂商。美国政府成为了IBM最大的客户，而各大企业也向IBM订购大量制表机以向政府报送大量统计材料。自此，IBM超越了所有竞争对手，成为数据处理行业的霸主。

第二次世界大战更给IBM提供了高速扩张的机会。作为美国国防部签约的供货商，IBM将所有生产设备都用来服务美国政府，生产了大量投弹瞄准镜、来复枪、马达部件等军需品，并且通过技术研究和支持大战需要，推出了很多新技术，比如1943年制造出的第一台以真空管代替电动继电器的乘法器，这是世界上第一台完全以电子方式进行数学计算的机器。还有IBM初涉计算机行业的自动顺序控制计算机（ASCC），也是在第二次世界大战期间的1944年推出的。老沃森甚至在1937年提出“让世界贸易促进世界和平”的口号，这句话后来也成为IBM在全球的口号。

从1914年到1940年大战前，IBM的年收入从400万美元增长到4 500万美元，26年增长了11倍。到了1943年年收入便首次突破1亿美元，比三年前翻了一番，29年增长了25倍。到1945年大战结束时，收入又增加到1.38亿美元，比1940年增长了两倍。其中1941年至1943年，营业额增长率分别为33%、43%和52%。1946年大战结束后，收入仍达到1.16亿美元，而且在1947年时又回到1.39亿美元水平。老沃森通过抓住这几个时机，在30多年间，以傲人的成长速度带领IBM奠定了在美国企业界举足轻重的地位。

从来就没救世主

从个人价值观到企业基因

老沃森对IBM的发展贡献巨大。他领导着IBM走过两次世界大战和一次全球性的经济衰退，并在计算机行业还没出现前，成功利用他对技术和业务的洞察力，引领公司走在行业和竞争对手的前沿，为IBM带来第一次事业的高峰。

但正如所有企业的创始人一样，他对IBM更大的贡献，则是他为IBM塑造出企业的价值观和基本的核心竞争能力。他所建立的价值观对IBM后来的数十年都有着深刻的影响。虽然因为时代的发展和企业转型的需求，管理方式被后来的领导者有所调整，但老沃森为IBM制定的行为准则和文化特征的绝大部分都被传承到了今天，并且已经渗入IBM的血液之中，成为这家公司的基因（本书第八章将有更多讨论）。

老沃森为IBM留下的精神文化遗产有很多，其中最著名的有：

三大基本信念。IBM最为人所道的三大基本信念其实是老沃森个人价值观的反射，而他的价值观又是从当代美国的价值观和他个人的人生经历而来。他带领的公司在当时有很多不同阶层的人和劳工，他深信每一个人都要朝着同样目标出发，不能光靠外来的压力或竞争，而公司内部必须有一股力量把大家凝聚在一起。他的这三大信念是：（一）尊重个人；（二）顾客服务；（三）追求卓越。“尊重个人”特别针对公司的员工，让上下一心不分阶层都获得公平的对待。他要求经理人去聆听和关心他们的下属，并协助他们发展，这与当时流行的管理思想非常不一样。“顾客服务”就是让每一位员工都以客户为依归，使大家目标一致。“追求卓越”，则是鼓励每位员工都发挥自己的极致和潜能。这三大基本信念针对企业最宝贵的财富——人——而设计，简单却非常到位。从CTR到IBM，老沃森领导下的公司用这些基本信念来指导每一个员工的行为和指明公司发展的方向，使得IBM成为一家有凝聚力的、积极向上的企业。有趣的是，这三大基本信念在当时并未被落实到文字，成为公司的正式价值观，但通过老沃森的措施和身体力行，无碍这些信念的落地。每一个员工从进入IBM的那天起，就受到这些价值观的影响。百年风云变幻，这些基本信念的具体词汇随着时代的发展而有些许调整，但是其核心内涵始终没有变化，IBM始终是一个有信仰的公司，始终坚守着三大基本信念。

“思考”（THINK）。早在NCR做销售主管时，老沃森就非常喜欢“思考”这个词汇。他鼓励员工多作思考，从思考中更了解如何做对的事情和如何去做好事情。他经常在开会的时候要求他的下属思考，有时候着急得甚至拍起桌子来。为了让员工更深刻地记得，他制作了很多印着“思考”一词的卡片来激励他的销售团队。这个词慢慢地被他带进IBM。从1915年开始，老沃森把“思考”几乎变成了公司的第二标志，公司各处都可以看见以各种质地、各种形式出现的 “THINK”，1935年还出台了名为《THINK》的公司刊物。每一期《THINK》的开本、风格都不尽相同，有时甚至差异很大，但都设计精美、内容丰富，不光介绍IBM的公司理念和抱负，还有关于产业、社会甚至人类发展的主题，用以刺激员工开阔思考的领域。《THINK》在很长的一段时间里一直是一本能够影响所有阅读者对于IBM这家公司的看法和信仰的刊物，也被管理学者奉为当时企业文化传播的一个典范。直到今天，《THINK》仍然在不定期出版。而无论是“THINK”还是“思考”一词，后来也被翻译成多国文字，成为在IBM里超越物质上的一种行事的精神、方法和态度。

对诚信的重视。作为一家以销售为重心的公司，老沃森并不唯业绩是从。诚信是他成长过程中被播下的种子，而曾经困扰他的官司经验（虽然他从来不认为自己犯法），则让这些种子长成非常强壮的大树，没人能够动摇。他要求员工行为必须正直得体而且庄重有礼，特别是在对待客户和竞争对手时；同时对于诚实极其看重。从他的CTR时代一直到今天的IBM，诚信一直被放在比业绩更重要的位置。每一个人的考核与升迁都要以诚信为基本素质，而且在越高级的管理人员的升迁上越被看重。另一方面，员工一旦触犯了诚信底线，无论职位多高，身上刚好有大单或重要的客户在手，公司的立场都是“零容忍”，不会袖手旁观。早在数十年前，IBM已经发布正式的“业务行为守则”（Business Conduct Guidelines），要求每一位员工包括CEO每年复习一次，并且签名确认。这一种做法在今天广为上市跨国企业所用，在当年这种耗费大量时间和金钱（数十万员工每人每年花最少30分钟）但自发性的做法，足以印证了这家公司受老沃森影响对诚信的看重和落实。

对客户和服务的专注。老沃森不仅把为客户提供最好的服务当做三大基本信念之一，而且用各种口号、标语提醒员工“IBM就是服务”（IBM Means Service）。老沃森深知不管产品是否最好，客户满意是市场上决定胜负的最后“裁判”。他率先在行业中建立客户服务工程师的角色，去辅助销售人员。他要求每个员工不论处于什么工作岗位都要不断思考怎样满足客户的需要，销售对用户提出的问题要在一定期限内解决或回复，客户工程师要站在客户的角度思考问题和解决问题。这些看法和做法对当年的IBM以租赁为主的业务模式尤为重要。老沃森在满足客户要求方面常常亲自作出表率，而且在招聘员工的时候，也注重对于客户服务的认同。这让客户至上的观念在IBM深入人心。

赏罚分明。老沃森是一个非常懂得怎样利用奖惩手段来贯彻企业文化和价值观的人。他提倡忠诚和公司自豪感，实行“终身雇用制”和“优先内部升迁”等政策，还于1924年设立了“四分之一世纪俱乐部”（Quarter Century Club），专门用来褒奖那些为公司服务满25年的员工。成为这一俱乐部成员时公司给以非常贵重的礼物作纪念，名片上还可以印上“四分之一世纪俱乐部”的徽章，以彰显荣誉和资历。他懂得人的心理，多次在不同的场合给优秀的员工宣布突发的升迁。他重视销售，公司待遇都向销售倾斜，给优秀的销售非常丰厚的提成和奖励。他同时又是一个非常严厉的领导，如果谁违反了公司制度，哪怕是着装规范或者是禁酒规定，都会受到惩罚。这样的做法，和他尊重个人的基本信念一脉相承，虽然当时还没有被完全固化成公司的管理制度，却是后来IBM激励机制的精神源泉。

核心能力初养成
如果说老沃森为IBM留下的这一系列企业价值观遗产，更多的是帮助企业的长期生存与良性发展的话，那么他所培养的企业核心能力，带来的则是IBM持久的辉煌与抵抗风雨的韧性。

销售文化和能力。老沃森加入的时候，CTR远没有拥有老沃森的前雇主NCR那样强大的销售队伍。而且在那个时代，销售这个职业本身在美国并不受重视，那时候主导公司的通常是产品和技术人员，而不是推销员。老沃森自己出身销售，又在号称“销售鼻祖”的NCR浸淫多年，他看到帕特森和自己的相同之处，都是不懂技术，却能利用销售打造一个成功的企业，更何况销售的本领也是他自己赖以发迹的技能。他深信一支强大的销售队伍是公司所需要的最根本的能力，因而将在 NCR学来的培养销售的方法在IBM一一实行。他设立教育部门，由专人负责销售的培训项目，由业绩出色的销售培训新员工销售技巧和愿意担当的精神；他甚至把销售人员如何和客户交谈的内容都尽量标准化并编辑成手册（这本手册在IBM叫Primer），使销售人员出错机会降低。他建立指标制度（quota system）给销售高提成、重奖励。他在加入CTR的第二年就开始仿效NCR举办销售人员大会，到了1925年，他把销售人员大会演变为“百分百俱乐部”（Hundred Percent Club），这与NCR的“一百点俱乐部”（Hundred Point Club）只有一词之差。这个一年一度的销售表彰大会往往选在知名城市或者旅游胜地举办，所有100%完成当年定额的销售人员都被邀请参加，参加这一活动的销售人员不仅充分感受到业绩优秀的荣光与骄傲，而且公司付费让销售人员尽情休闲。百分百俱乐部直到今天仍然是IBM每年一度奖励销售的盛宴。此外，老沃森还要求管理者要像师傅带徒弟一样，为下属提供亲身示范与指导，这就是IBM的“导师”（Mentor）制。这些举措在近百年时间里全都保留了下来。在他的培养之下，IBM销售人员都具有出色的技巧和深厚的专业知识，令所有的竞争对手望而生畏。到今天IBM的销售能力依然称雄业界，销售人员依然是IBM最受重视的群体，多数高管都出身销售或有过销售的经验。

对技术的重视和洞察力。在老沃森加入之前，CTR的产品就如同公司名字所代表的那样，生产计算（如计算尺）、制表（制表机、打孔卡片）、记录（工业时钟）产品，还有自动切肉机、切奶酪机等机械工具。他们的用途各自非常专业，有不一样的客户群，重合度十分低。

老沃森非常过人的一点，就在于他虽然不是技术人员，但他多年销售和聆听客户的经验，使他对于技术和市场需要有着深刻而敏锐的洞察力。加入CTR之后，他很快认识到，相比起计算尺和时钟来说，财务处理所使用的穿孔制表机所蕴涵的机会更大，更加适合美国正在兴起的办公需求。于是，老沃森将资金和政策都向大型的、定制的穿孔制表机倾斜。和霍尔瑞斯的固执于自己的发明不一样，老沃森在霍尔瑞斯发明的制表机产品的基础上，推动开发了功能更为强大的产品，去迎合客户的需求，而且不断开辟新的行业应用。如最早可以进行减法、乘法的制表机、首台复制穿孔机等。并且他说服企业用户放弃以往使用的分类账簿而改用制表机来记账。此外，他又看到大学中对于科学运算日益强大的需求和由于战争所带来利用技术去提升战斗力的空间，展开了与大学和政府国防部之间的合作之路。这一方向，影响了美国在往后数十年科技行业发展合作的模式，直接和间接为美国带来领先优势（从20世纪60年代以后出现的IT和计算机行业标准，大多来自于美国企业、政府和大学之间的合作）。

值得一提的是老沃森早在1922年的时候，就已考虑到以后行业需求和技术发展同步的重要性，成立了“未来需求委员会”（Future Demands Committee），然后又在1929年把委员会升格为“未来需求部”，负责研究和建议新产品、新应用的发展工作。从CTR时代到IBM，公司一直在不断推出新型的制表机，还推出电子打字机、字母制表机等产品，并且在铁路、化工公司、公用事业公司、人寿保险公司和美国政府部门等广开新的应用，培养了相当数量的忠实客户并且培育了市场。

也正因为这种洞察力，造就了老沃森的另一个重要成就，那就是带领IBM从穿孔打表机等财务处理机器业务进入数据处理时代。早在1914年，CTR的主要产品还是机械的和手工的穿孔制表机，到了20世纪20年代就开始制造电动穿孔机；1933年IBM收购了纽约罗切斯特的电气自动打字机公司，从此进入打字机业务（直到1991年才将其剥离给IBM与Clayton Dubilier公司合资的利盟国际（Lexmark International））。1944年是IBM产品历史上划时代的一年，这一年IBM与哈佛大学合作制造出了世界上第一台自动顺序控制计算机 ASCC，这台50英尺长，8英尺高，重达5吨的大家伙后来被哈佛大学命名为MarkI，是第一台可以进行自动长运算的设备，也是IBM迈向计算机领域的第一步。随后在1952年IBM再应美国国防部要求制造出使用真空管的701电子数据处理机从事科学的计算。但聪明的老沃森看到商机，把701改进后推出 702及704、705和709面向商业用途。在几番改变中，因老沃森应市场需要和技术的出现，再加上巧妙利用科学运算作为商用计算机的踏脚石，IBM从一个仅是穿孔打表机的生产商，带领行业进入了数据处理时代。

老沃森舍得在技术上投入，这一点丝毫不逊于任何技术出身的创业者。到了CTR之后他所得到的第一笔贷款就是用于研发。即使在20世纪30年代的世界经济大萧条时期也没有减少对研发的投入，相反，老沃森还在1932年拿出惊人的100万美元在纽约恩迪科特建立了第一个现代化的企业实验室，进行没有特定方向的研究与开发。这笔钱相当于IBM年营业额的6%！即便是在经济景气时期，这样的研发投入比例都是非常惊人的。后来IBM的许多新技术和新产品都出自于这个实验室。而他对科研技术专家和人才，也是不惜三顾茅庐、礼贤下士，以丰厚的报酬对待。

能把业务需要和技术结合起来做新的事情，这是我们今天经常挂在嘴边的“创新”，老沃森差不多在一个世纪以前已经精于此道，并挖掘出更多的市场“蓝海”。他在市场经济还没成熟的年代对市场经济的理解，足可以让许多现代企业经营者汗颜，也孕育了后面我会谈到的“市场思想领导能力”。但假如他没有具备强大的争胜之心和足够的“创业者”心态，要在如此艰难和可能朝不保夕的年代不断突破，几乎是不可能的事。

建立竞争优势，做大做强。老沃森留下的另一个重要能力，是灌输IBM建立竞争优势，和力争做大做强（Think Big）的心态。

“Think Big”是员工进IBM以后就一直被灌输的想法。虽然他没有著名的通用电气CEO 杰克•韦尔奇（Jack Welsh）所说的“要做到行业第一或第二”那么具体，但它在IBM的出现比韦尔奇的观念早了数十年。源于追求卓越（隐含力争第一的意思）和取胜的决心，老沃森在他的年代就一直要求员工争取做大做强。即便是环境困难，他依然勇于投资发展规模和技术。他了解做大做强能为公司带来竞争优势，也为员工带来所需要的成长空间和满足对成功的渴望。也正因为如此，才有后来小沃森S/360“豪赌”的魄力和不断推动行业技术突破的创新（详见第二章）。

“上兵伐谋”，老沃森在“设计”他的业务的时候已经把竞争优势建立其中，这种优越的业务模式使得当时IBM无往不利。要知道今天管理学者挂在嘴边的“业务模式设计”的说法在当年尚未出现，所以这点尤为珍贵。撇开在今天的角度看某些做法是否恰当不谈，他对通过业务模式的设计去创造竞争优势的思维在当时来说是非常前瞻的。

诞生在美国发明家年代的IBM，从霍尔瑞斯的时代开始就很重视知识产权的价值。老沃森认同这一点并加以利用。他四处购买专利来充实自己的专利资源，例如 1922年收购了Pierce财务机器公司的专利和设备，1933年收购纽约罗切斯特的电气自动打字机公司（Electromatic Typewriters Inc.）的工具、专利和生产设备，从而进军打字机行业并推出全美第一台成功的电动打字机等，都是很好的例子。他很早就制定专利政策，鼓励科研部门员工申请专利，并在1926年就成立IBM专利部，统筹所有关于内外的专利策略和执行。他利用制表机的一系列专利提高竞争门槛，使得竞争对手要支付可观的专利费用才能生产类似的产品，为自己赢得更多的时间和空间。

另一方面，1928年IBM开始推出IBM的专用卡片用于制表机上，同时把这种穿孔卡片打造为业界标准，IBM生产的制表机只能使用IBM生产的穿孔卡片，这样的做法有效阻止了竞争对手的进入，而且客户要想更换供应商成本也变得很高。到20世纪30年代，IBM穿孔卡片的年销量已经达到40亿张，利润达到公司总利润的1/5。

最为客户喜欢的要算是使用租赁模式为客户提供产品。这样，客户不用付出大笔投资购买制表机，只需要付相对低廉的租金，而且很多其他相应的服务开销（例如维修费用和调试费用等）也已经含在租金之中。这种模式受到了客户的欢迎。对于IBM来说，租赁的方式保证了IBM每年都有稳定的租金收入，让IBM的业绩下滑降到最低，特别是在世界大战和经济不景气的时候。同时由于需要维护这些租赁的机器，IBM需要经常派遣服务人员到客户那里，和客户自然建立更密切的关系，对客户的需求更加了解。这样，当IBM要和其他竞争对手比拼时，已然占据上风。

这一系列的“业务模式设计”帮助IBM稳定成长。老沃森加入公司仅仅四年之后的1918年，CTR年收入就达到900万美元，比1914年他加入时的400万美元增加了一倍还多。到1924年公司改名为IBM时，年收入已有1 100万美元，员工有3 300多人。

海外扩张策略。在老沃森“建立一家更大的企业”的蓝图中，国际化是非常重要的一环。老沃森到来以前，CTR除了在成立之前就有的加拿大、英国、德国等分支机构之外，并没有完整的海外发展规划。老沃森加盟后迅速拓展海外业务，他的意图在1924年公司更名为IBM之时表达得极为清楚，而在这之后，公司的海外扩张速度进一步加快。到了1949年，老沃森认为美国本土以外的业务已经成气候，便成立IBM世界贸易公司（IBM World Trade Corporation）作为IBM的一个全资子公司，专门负责管理海外业务。这时IBM已经扩张到49个国家，拥有8 000名海外员工。到1954年时，本土外分部遍及57个国家。1959年达到87个国家，海外员工29 000人。50年之后的2010年，IBM在170多个国家和地区设有分公司和办事机构，在全球39万多员工中，一半都在美国以外工作，收入也有超过一半来自于美国以外，是真真正正的全球化公司。这一切都直接源于老沃森的愿景和前瞻，使IBM始终在全球化上领先于许多企业。从“国际”公司，到“跨国”公司，以及“全球化”公司或者是“全球整合企业”（Globally Integrated Enterprise，简称GIE），IBM的世界观始终是走在最前沿的（更多有关这方面的分享，将在第三章出现）。

在销售能力、技术应用、竞争优势和超前国际化多个领域，老沃森在IBM建立的这些能力，为IBM成长为巨人并且日后能战胜一次又一次困难和挑战建立起重要的基础。

从来就没救世主

一个天才和一千个帮忙的人
老沃森在IBM拥有绝对的权威。虽然他并非从不听取下属的建议，但重要的决定都“需要”他亲自拍板，而他的队伍也总是毫无保留地执行他的策略和决定。曾经有人这样形容早期的IBM，说它就像是由“一个天才和一千个帮忙的人”组成的。这个“天才”自然就是老沃森。这位“天才”有经验、有抱负、有热心、高标准、洞察力强、性格直接（固执）、充满个人魅力且行动快速。在企业规模还不大、管理制度还没有完善以前，创业时期的IBM在老沃森带领下走过了几个困难的时期，并且因为大胆的决定捕捉了重要的机会，让他毫无悬念地成功建立一个比NCR更大的企业。

我们熟悉的大部分成功的企业创始人往往都是某一方面的天才，老沃森也不例外。但他们更多依靠的是自己的经验、信念、个人魅力和能力，加上高超的“销售”技巧去指挥他的部下，而不是一个体系。这与今天我们看到的中国企业创始情况如出一辙。不同的是，老沃森除了把他个人的特质和风格深深地镌刻在IBM的身上之外，他也投入了大量的时间（10年）去培养他的接班人。
以当时的规模放到今天，IBM还是一个小公司。和今天的小企业一样，当这个当年的小企业以非常速度成长的时候，它们的管理也无可避免地经过以始创人为中心带领所有人的阶段。早期的IBM管理也有着同样的特点，虽然它拥有能力最强的领导者，但高度集中的决策对于越来越复杂的业务成长非常不利，而且随着老沃森步入晚年，他的成功经验也成为他决策上的盲点（抗拒进入电子技术就是最好的例子）。很明显，IBM需要更多聪明又有热情的人一起，才能把它做大做强。聪明而固执的老沃森，在晚年时知道需要改变才能把IBM做得更大更强，但他已不可能也不愿意亲自去推倒很多自己一手建立的东西，于是他找来培养了10年、在他身边唯一一位敢于挑战他的人——他的儿子。

这个“一个天才和一千个帮忙的人”现象，在小沃森接棒的时候被打破。小沃森将建立新的组织架构，带领IBM走入现代管理企业的行列，也促使IBM能够去经营更大的业务。

老沃森的“家天下”
IBM 公司成立的前几十年，是老沃森一手打下了天下，和我们今天中国很多的民营企业一样。虽然老沃森和他的家族在IBM的持股从来没有超过5%，但是他毫无疑问将IBM当成自己的公司一样呕心沥血。他像很多家族企业创始人一样，喜欢当英雄的感觉。他也的确是那个时代的商业英雄，在20世纪30年代是美国收入最高的职业经理人，也是那个时代美国著名的CEO之一。

但是，无论是多么伟大的英雄，也有迟暮的时候。第二次世界大战以后，年事已高的老沃森思想趋于保守，固守当时销量仍然可观的制表机不放，拒绝承认电子技术已经引领了新的趋势，老沃森甚至戏言说：“世界市场对计算机需求大约只有五部。”这导致IBM在电子领域步履蹒跚。1944年的ASCC（MarkI）有了计算机的雏形，但是这台机器是由3000多个继电器组成的，是机械电器产物而并非电子管计算机。1946年IBM制造出了世界上第一台电子乘法器 IBM603并在报纸上大做广告，但这台机器没有存储程序，也不能算做真正的计算机。到了1948年，IBM制造出“选择顺序控制计算机” （Selective Sequence Electronic Calculator，简称SSEC），这是世界上第一台大型数字计算机，但这台机器是12 500个电子管和21 400个继电器的混合物，仍然不是纯粹的电子计算机。

但市场并未按照老沃森希望的方向和速度发展。1946为美国军方服务的世界上第一台电子计算机ENIAC诞生，使用了18 800个电子管；1951年ENIAC的发明者制造出首台具有存储程序的通用电子计算机（UNIVAC），使用了5000个电子管，在技术上比IBM至少领先5年。而且，后者还是IBM的主要竞争对手雷明顿•兰德公司（Remington Rand）收购的产品，雷明顿•兰德还为通用电子计算机想出了一个高超的营销手段：让通用电子计算机去预测有艾森豪威尔参加的那届美国总统大选结果。结果，通用电子计算机准确预测到了大出意料的投票比例而声名大噪。这严重影响了IBM传统制表机的需求，从政府客户到企业客户，大量的订单转向竞争对手。

一世英明的老沃森也陷入了第一次转型困境。好在，此时他的两个儿子都已堪大用。和很多家族企业的创始人一样，老沃森也想把打下的天下交给自己的儿子来接班。他的大儿子小托马斯•沃森（Thomas J. Watson Jr.，简称小沃森）出生于1914年，正是他父亲加入CTR的那一年。他生性顽劣，是个让学校和家长都头疼的孩子。这位“富二代”能够混到美国名牌大学布朗大学的文凭，多少要归因于他父亲的钱与名。1937年，小沃森大学毕业进入IBM当销售，这位公子依然不务正业，整天花天酒地，直到第二次世界大战爆发，他加入美国空军成为一名飞行员。战争的枪林弹雨激发了小沃森的血性与自信，这位经历过很多危险的勇敢的飞行员成为了一名中校。小沃森退役后在1946 年年初回到自己战前工作过的IBM，6个月后就被任命为副总裁，很快又加入了公司董事会。而这时的他已经脱胎换骨，显示出性格中坚毅果敢、开明智慧的一面。至于他的弟弟阿瑟•沃森（Arthur K. Watson），也参加了第二次世界大战，在军队服役5年之后于1947年加入IBM。

1949年，老沃森被任命为IBM公司董事长，同年，他任命自己的大儿子小沃森为公司执行副总裁，任命小儿子阿瑟•沃森为新成立的IBM世界贸易公司的执行副总裁兼董事。1952年，小沃森开始担任IBM总裁。1954年，阿瑟•沃森开始担任IBM世界贸易公司总裁。两个儿子一管本土，一主海外，老沃森的家族传承格局已经基本成形。

小沃森初登舞台
IBM 面临的第一次转型困境，在长子小沃森的努力之下成功度过。聪明又固执的老沃森，深知自己很难下决心放弃自己赖以成功的一切（这一点是所有成功的创业者最难逾越的鸿沟），却又深深感到需要在电子领域突破。于是他特别把电子技术研究的重任交给小沃森，让他开创另一个技术时代，同时也是对他的考验。浪子回头的小沃森，在对电子计算机这一新生事物的态度上显示出了自己的开明与远见。他与父亲在这方面的保守和抗拒态度截然相反，为此父子俩经常发生争执。从担任执行副总裁开始，小沃森带领IBM研发团队开始进军电子技术领域。他先对研究机构进行大力改革，将公司的电子工程师团队由500人扩充至4 500人，聘请有“电子计算机之父”之称、20世纪最优秀的数学家之一冯•诺依曼（John Von Neumann）担任顾问，加大数据处理的技术研究。1951年，应国防部要求，IBM开始研制国防计算机，1952年，IBM第一台存储程序大型电子计算机IBM701电子数据处理机（IBM 701 Data Processing Machines）研制成功。这台被称为“国防计算机”（Defense Calculator）的设备每秒可以执行17 000次指令，比那台电子管和继电器混合的SSEC快了25倍，占地却不到SSEC的1/4。IBM在1953年4月举行了盛大的701发布仪式，邀请了 150位工商界名流出席，包括“原子弹之父”奥本海默（J. Robert Oppenheimer）和“计算机之父”冯•诺依曼。IBM701的问世和量产，也标志着IBM正式从打孔机和机械计算时代进入电子计算机时代。

这之后，IBM的新产品源源不断。继701之后，IBM又先后推出改进型702、704、705、709等。1953年，IBM开发出中型计算机650磁鼓计算器（Magnetic Drum Calculator），650共生产和安装了约2 000套，成为20世纪50年代最畅销的计算机。1956年推出IBM 305 RAMAC会计和控制随机存取系统，这是世界上第一个计算机磁盘存储系统，可以存储5MB数据，不久就成为业界标准。这一系列的新产品让IBM重新获得了技术优势地位，再加上IBM强大的销售能力，无异于既有好马又有好鞍，从雷明顿•兰德手里夺回市场主导权成为易如反掌之事。到1956年老沃森退休时，IBM已经占据了美国计算机行业约2/3的市场份额。

这里有一个有趣的事情和大家分享。一般人会认为IBM作为行业领导，“计算机”的英文Computer一词的来源肯定和IBM有关，事实刚好相反，老沃森一直拒绝使用计算机这个词。原因是Computer的英文意思在当时是指“负责或帮助计算的人”，他害怕用Computer一词去代表IBM的机器，会让人产生抗拒，觉得有了IBM的产品，人就会失去工作。因此在早期，IBM的407就叫做财务机器（Accounting Machine）；到了电气时代，IBM601叫做电动乘法器（Electric Multiplier）；到了电子时代初期，当Computer已被竞争对手放在产品名称上时，IBM的603还叫做电子乘法器（Electronic Multiplier），而稍后的IBM 604、608和其他当时的很多机器都被叫做计算器（Calculator）。但是最终计算机（Computer）这一名字由于它的简单还是被大多数人接受，也变成这一类型机器，甚至在一段很长时间内整个行业的名字。很多人以为计算机（Computer）这个词也是IBM率先使用的，其实老沃森作为一个成功又自信的人，是这个名字最大的反对者。

1956年5月，老沃森的“传位”预备工作已然完成。经过10年的考验，他知道IBM的将来在他儿子小沃森手里是安全的，而海外业务在他的小儿子阿瑟的经营下也是有声有色。在将CEO职位交给小沃森后的6个星期之后，他因病与世长辞。是年，IBM收入达到8.92亿美元，比1914年他加入公司时的年收入 400万美元增长220多倍，年均复合增长率达到13%。
老沃森兑现了对自己的诺言，建立了“一个更大的企业”。

而且幸运的是，他那曾经玩世不恭的儿子，在经营企业上并不逊色于父亲。小沃森及其后来者，在之后的半个多世纪里，带领IBM收入又成长了110多倍。但最重要的是，小沃森在任内把IBM变革成为一个真正的现代企业，一个完全脱离了家族色彩，“一个人说了算”和“父子两代掌权”的公司，成为一个拥有现代管理体制和由真正职业经理人主导的企业。出于“家天下”的想法，老沃森可能没有想过IBM会流到沃森家族以外的人手里；但有意思的是他选择小沃森作为他的继承人，却成为了“开放”IBM的最重要的决定。这个“天才”留下众多的贡献中，最后也可能是最重要的一个，或许就是培养了一个能够而且敢于改变他赖以成功做法的接班人。

作为IBM的“创始人”，他和我们中国过去30余年成功的创业者一样忐忑。一方面感情上希望把江山留给自己的后代，却又担心因此而葬送一手创立的基业；一方面知道需要更规范的管理去迎接成长的需要，却不愿意亲手改变自己熟悉的经营方法。他能够得到小沃森这样“两者兼顾”的接班人实在是可遇不可求。小沃森既是他的儿子，对老爸的价值观充分认同，又能认识到企业发展对管理规范的需要，用人为能。老沃森的“幸运”留给我们成功的创业者去思考的问题是如何找到合适的接班人，一方面能够传承创业者的优良价值观，同时又能够吸引一流的职业经理人愿意为企业的壮大付出努力。我以为无论如何，企业要想长青，当以如何做大和发展为最后的底线。老沃森选择接班人的过程，让我们看到一个成功创业者在面对寻找接班人时面对的问题，为我们提供一些思考的角度。

另外，老沃森自己的故事也让我们看到不一定是“创始人”才会如创业者一样对企业呕心沥血，关键是要找到对这个企业有热情和承诺的人。在今天的环境中，创业者有时候会埋怨职业经理人只是“雇来的枪”，不会对企业有长期打算，但反过来说，假如企业能长期吸引和重视职业经理人，则企业内部就有机会自我提供既有才能又有担当的CEO。整个IBM九任CEO中，全都是职业经理人，除了老沃森和郭士纳以外，其余全是通过IBM内部培养产生；除了老沃森、小沃森和郭士纳以外，其余全是通过自己的努力和表现从IBM最基层做起，直到登顶。

从来就没救世主

老沃森留下的智慧

1911年至1956年IBM的45年创业期中，老沃森领导了42年之久。除了提到过的以外，他还留给企业经营者很多简单但强大的建议，给我印象最深的是下面几点（部分将在后面章节中分享）：

1．职业经理人也可以当好企业家或创业者，关键是对企业的热诚和承诺。
2．创业者需要花时间物色和培养“接班人”。价值观和能力是接班人必备的条件，敢于改变创业者的做法则是跨越鸿沟，做大做强的桥梁。
3．创业者在创业期间需要留有充分时间在为业务奋斗的同时，还要去实现价值观的落地和建立长期的竞争力，比如人才的追求、业务创新和创造竞争优势等。有些年轻的企业为了快速上市，人为地把创业期缩短，忽略企业最基本价值观、素质和能力的建立。而缺乏这些基础，企业将不可能基业长青。
4．任何企业必须建立在一套价值观和基本信念之上。企业必须一直贯彻这些基本信念，尽管是面对短期困难。而当环境变化出现时，企业要愿意抛弃任何的东西去改变，除了这些基本信念之外。不能做到的话，基本信念只会是公司网站上的宣传语句。
5．诚信是所有企业行为的最低标准。因此它的重要性和基本信念一样，任何时刻不能忽略。
6．企业要永远保持一个“小公司”心态，就算是企业变大了以后亦然。企业长大后又需要建立像机器一样的执行体系，却不能因此失去热诚。每一个职业经理人都需要拥有一个“创业者”心态，因为自满骄傲是企业的最大敌人。

在美国创业潮出现100年后，同样的创业大潮在中国民企出现。20世纪末中国改革开放带来大量商机，新技术不断涌现，融资渠道逐渐开发，环境和当年老沃森时代也有相似之处。此时，创业者此起彼伏。创业者莫不希望做成百年老店，于是把自己的生命和价值观融入自己的企业，理所当然。而若能如老沃森一般花更长的时间领导企业，并在早期就理清企业的理念和深耕价值观可能会比“赶快上创业版”来得有用。


第二章　IT巨擘的爆发与挑战


概述

在小沃森的带领下，IBM迎来了第一次爆发。他不但开创了现代计算机时代，引领行业的技术发展，并且强化了企业的管理能力和治理架构，引领IBM进入现代管理的殿堂，同时也在任内完成了IBM从“家族经营”到职业经理人“当家”的过渡。 但是，IBM在屡创高峰的同时，“大企业病”悄然来袭，内外带来的挑战，差点将IBM毁于一旦。

从1957年到1992年，IBM进入了它的高峰期。之所以称这一阶段为“爆发”，是因为这一时期IBM从一家中型的企业，通过几次巨大的成功，摇身一变成为美国乃至全球首屈一指的企业，就如同我们熟悉的21世纪初的苹果、谷歌和20世纪90年代的微软一样鼎盛。经过之前半个世纪的厚积薄发，在这一阶段，IBM在财富500强的排名达到历史最高的第四位，也一度成为美国最赚钱的企业。在小沃森的领导下，IBM强化企业管理能力和公司治理架构，进入现代管理的殿堂。另一方面，无论是数据处理还是我们今天所谓的信息处理行业，在这段时间也在IBM的带动下得到多元化的发展。随着技术的发展和用户的经验提升，市场对“电脑”的期望和要求越来越多而且变得更复杂，更多的行业新公司从中崛起，有的直接和IBM短兵相接挑战IBM的传统业务，更多的公司在新的领域中悄然冒起。遗憾的是绝大部分新领域的技术IBM都拥有、参与或曾经有机会去领先，只是由于得了“大企业病”，让IBM没有及时进入，等到发现市场变化时，市场已经变得拥挤，而IBM的战线也被迫拉得更长，同时受到来自多方面的“挑战”和夹击。像所有的“高峰”一样，盛极必衰，这些挑战带来的伤害，差点让IBM彻底倒下。

从来就没救世主

50亿美元的豪赌
全面踏入电子时代

1956年5月，从父亲手中正式接过IBM衣钵的小沃森，继续带领着IBM从机电技术穿孔制表机和真空管技术向晶体管和集成电路的方向进一步转型。在他的推动下，IBM的产品和技术更替速度飞快。在老沃森的时代，虽然也经历从机械到机电技术的转移过程，但更多的创新都是把技术放到新业务应用的研究领域。在全面进入电子时代后，真正意义的技术创新便不断出现，这些技术创新不再只是围绕“处理器”发生，而是开始出现“软件”和“记忆体”等概念。这也是小沃森为 IBM第一次转型中作出的一个重要贡献。

1956年，IBM成功发明第一个磁盘存储器350（Magnetic disk），以全新的技术去补足乃至代替传统的穿孔卡作为外在的存储媒介。这个技术是所有现代磁盘存储器的祖先。其后，于1971年发明的软盘和1973 年的“温盘”（Winchester disk）也是IBM在存储方面朝“微小化”发展的重要创新，并先后在20世纪80年代成为PC上的必备配置。

1957年，IBM的约翰•巴克斯（John Backus）发明的FORTRAN语言“编译器”（compiler）在计算机上开始使用，这是世界上最早出现的计算机高级程序设计语言。在此之前，所有指挥机器工作的指令都需要通过机器“认识的语言”来进行，巴克斯认为需要发明一套更接近人类使用者的语言，让使用更方便，然后通过一个编译器去把它变成机器能懂的语言。FORTRAN的出现，为普及科学和工程计算作了极大贡献，同时它也鼓励了其他计算机语言的产生，包括后来广为使用的COBOL、 BASIC、PASCAL、APL以及C语言等。此外，计算机语言的出现，让更多的人能够编写软件程序，也直接衍生出后来整个独立的应用软件行业，也间接让互联网变得可能。

1957年12月，第一台完全使用晶体管技术制造的IBM 608晶体管计算器（Transitorized Calculator）被推出到商用市场，这意味着包括逻辑、内存、电源供应等所有线路完全应用晶体管技术，彻底摆脱真空管和机电技术。1959年，使用晶体管的IBM 1401数据处理系统问世，这款中型机比20世纪50年代最受欢迎的IBM 650更便宜、速度更快、更加稳定，创下了超过一万套的销售纪录，成为20世纪60年代初最受欢迎的数据处理机器。

1960年，IBM推出7000系列晶体管计算机取代700系列真空管计算机。其中为“伸展项目”（Project Stretch）而制成的超级计算机IBM 7030，当时号称是IBM 701速度的200倍。Project Stretch是IBM应美国原子能委员会的委托制造的一款超级计算机，它的设计目标是当时性能最强、速度最快的计算机，并使用了很多开创先河的概念设计，如多程序运行、先行控制、标准的输入输出设备接口、字节的定义、将较大的作业分成一系列较小而部分完成程序的流水线技术等（这些都已成为现代计算机技术最基本的概念）。只是伸展项目的研发费用大大超出预算，性能却只达到了事先承诺的70%。为此，小沃森公开宣布将伸展项目产品的价格降低30%，并且除完成原有订货外不再接受新的订货。虽然Stretch计算机的性能没有达到预期，但在伸展项目里头谈到的很多新计算机观念后来都被应用到划时代的产品 S/360上，因此伸展项目可以说是为S/360后来的成功奠下了基础。而7000系列总的来说还是为IBM获得很好的收入。

进入电子领域的决定被证明是正确的，在这段时期IBM的业绩高歌猛进。1957年，IBM年收入首次超过10亿美元，达到12亿美元，进入财富30强。四年后，IBM销售额首次突破20亿美元大关，达到22亿美元，是1956年老沃森去世时的2.5倍；员工人数突破11万。这一年的5月，小沃森被IBM董事会选举为董事长兼CEO，并委任阿尔•威廉姆斯（Al Williams）为总裁，负责日常运营。

但小沃森并没有满足于7000系列和1400系列计算机的畅销带来的漂亮的财务数字。相反，他感到忧虑。他看到IBM虽然还在成长，但1959年和 1960年连续两年的增幅各只有8%，比前几年的20%至37%的年成长率有所下降。他在回忆录《父亲、儿子和公司》中提到，将公司的工程部门分成大型机和小型机有它的好处，能够激发良性的内部竞争；但这个做法使得两个部门的工程师对自己的技术和产品非常“忠心”，彼此却无法合作。一件事情可能有两种做法、两套工程和两套研发班子，这导致成本也相应提高。更严重的问题是两个部门的机器互不兼容，而且互相重叠，使客户无所适从；当客户成长到了尽头，也不能从一个IBM机器转移到另一个更大的机器系列，而必须重写软件程序和更换外围设备。1960年9月，IBM有八个机器系列在销售中，而它们的结构互不兼容，就同一厂商生产八种不同型号的手机，充电器、电池、芯片、操作系统通通不一样，就连名片簿都不能互相传输。

面对重叠又不兼容的产品环境，小沃森在1961年作出了重大的决定，投资研发一条全新的、具有通用性和兼容性的大型计算机产品线。这一计划被命名为 “S/360”，由当时的副总裁文森特•利尔森（T. Vincent Learson）带领由13位最资深的工程、软件和市场经理组成的名叫“SPREAD”（代表Systems、Programming、Review、 Engineering and Development，意思为系统、编程、检验、工程和开发）的任务小组来推进。“360”指的是罗盘的所有角度，寓意这种计算机能够适应从科学到商业的所有应用需求，从小到大。

S/360的研制过程并不顺利。预算不断超支，软件开发工程巨大，同时支持商业应用和科研应用困难重重，而更重要的是，S/360项目首次提出的“兼容性”这个概念本身，在IBM内部也遇到了非常强大的阻力。在今天，兼容性已经是IT界的基本准则，但是在当年，这可是改变计算机业界游戏规则的革命性的概念。当时的技术人员以前在设计每一款计算机时都是各自为政，没有顾及其他机型的习惯；而且如果这一项目研制成功，不仅竞争对手的产品将受到巨大冲击，就连 IBM自己以前的所有产品都将被代替，同时客户为了使用新的机器需要放弃以前的投资而购买全新的机器，这样的冒险必然会遭到反对。为了克服门户之见，利尔森把两个工程部门的主要人员互换工作多月，让他们了解另一部门的技术可取之处，这对S/360工作的开展带来良好的改变。

无论从哪一个角度来说，S/360项目都是一个巨大的冒险。首先，该项目投资巨大——总耗资50亿美元，比美国研发第一颗原子弹的“曼哈顿计划”总投资 20亿美元还要高出一倍多，是20世纪60年代美国投资第二大的项目（第一大项目是阿波罗登月计划）。对于当年收入为22亿美元的IBM而言，以50亿美元来研发一个颠覆自己以往的畅销产品线、市场前景却不甚明朗的项目，这无疑是一个把身家性命都压上的赌注，难怪《财富》杂志称之为“50亿美元的豪赌”。在50亿美元中，7.5亿被花在产品工程上，40多亿花在工厂、生产线和为租赁机器的投入，6 000名新员工为此加入IBM。与投资相比更大的挑战和风险，则是前所未有的协作难度。该项目要求必须做到全球所有不同生产工厂的协同合作（当时还没有今天的通信环境和条件），去生产彼此兼容的软件和不同的机器、外围设备。同时，为了使S/360更完美地工作，大量的系统软件程序必须重新开发，这在当时软件概念刚刚诞生的时代极为困难，致使工程部门严重低估了它需要的投入（最终的投入是原先估计的10倍之多）。